<feed xmlns="http://www.w3.org/2005/Atom">
	<id>http://li872-125.members.linode.com/Article</id>
	<title type="text"><![CDATA[News100 | SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台]]></title>
	<subtitle><![CDATA[SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台，最新100筆文章資訊]]></subtitle>
	<updated>2026-04-13T02:59:59+08:00</updated>
	<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article"/>
		<entry>
		<title><![CDATA[行动支付是一种社交？3个关键，看「微信支付」的成功秘诀！]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/64" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/64</id>
		<updated>2026-04-13T02:59:59+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[在中国，你越来越常能够看到这样的场景：

到商店结账时，不必再排入长长人龙，而是直接用微信扫旁边的二维码结账；口渴想要投贩卖机，不用再伸手掏零钱，只要拿手机直接感应机器就好；有时寻思不到礼物要送什么？最后干脆直接用微信送个红包给朋友。
&nbsp;
以上这些行为，都是透过微信支付所完成。
&nbsp;

「微信支付」是微信在2013年8月推出的行动支付功能，也是目前除了微信主要的通讯功能外，最多人会使用的服务，包含微信红包、微信收钱、微信转账等功能，支持公众号支付、App支付、扫二维码支付、刷卡支付四种方式。
&nbsp;

微信支付的使用率更在今年有大幅度成长，以2015年中国春晚为例，光是在春节假期，民众透过微信收发红包的次数就有10.1亿次、产值更高达5亿人民币。
&nbsp;
&nbsp;

如此惊人的成绩，首要关键当然就是微信大量用户的支撑。目前，微信在全球已有近10亿名用户，月活跃用户达6亿人，每日有5.7亿名用户登入。但上线近两年，为什么却特别在今年度有爆发性的成长？
&nbsp;
微信支付联合产品部总经理吴毅，便在今年的腾讯全球开发者大会上，解析微信支付是如何渗透到民众的生活当中。
&nbsp;
成功关键一：极强的社交感
&nbsp;

吴毅提到，「社交关系链」其实是带动微信支付的一大推力。腾讯红包在今年上半年达到四次高峰，第一次是除夕时的10.1亿次收发量、5亿人民币产值，原本预期这么庞大的记录很难再被打破，没想到在半年后的七夕，红包数又突破至14亿次；第三次则是中秋节，红包数达到22亿次。
&nbsp;

另外，第四次高峰却是一个看来平凡、却也不平凡的日子「5月20日」，许多人在这天发出了与「520」数字相关的红包金额，以表达爱意。
&nbsp;

吴毅说，这显示大家的使用行为已延伸至日常生活，微信红包已然变成社交工具，不再局限于特殊节日。特别有趣的是，5月20日后竟获得很多用户反应，询问能否删除当天发送红包的记录？后来团队也顺从民意在一个月内把这个功能补上了。
&nbsp;

图片来源：百度百科
&nbsp;
成功关键二：让付钱就像传讯息一样简单
&nbsp;

第二点，就是让你付钱就跟传讯息一样简单。微信在去年8月推出微信转账功能，让好友间可以相互传送金钱，如今已发展成微信支付中仅次于微信红包的第二大应用。
&nbsp;

「我们是在建立社交中的交易死循环。」吴毅说明。微信转账是有交易背景的社交，越来越多用户习惯把钱转给亲朋好友，就像说一句话这么容易，让用户在付款时，不用跳脱出原先的聊天场景。
&nbsp;

成功关键三：为商家创造O2O价值
&nbsp;
第三点，则是为企业创造价值。吴毅说明，腾讯在去年8月发布「微信支付智慧生活」战略，全力帮助商家发展O2O解决方案。
&nbsp;

首先，透过微信公众号，增加商家与消费者之间的讯息连接，商家能够快速的利用公众号推播营销讯息、甚至提供服务。再来，则是透过线下的支付，让用户能轻易的完成交易手续。吴毅表示，与传统支付相比，民众付完款就是交易的结束。但在行动支付中，付完款才是连结的开始，这也是传统行业发展O2O的利基点。
&nbsp;

「让传统行业具备互联网的能力，这就是O2O。」至于是什么吸引商家选择用微信做O2O生意？关键在于微信拥有大量的用户优势，走进门市的人，有百分之九十的消费者都是微信的用户，商家可以透过微信支付，更了解消费者的购物行为，更能在消费者走出店面后，持续接触消费者。而现在已有近20万家线下商家支援微信支付。
&nbsp;
&nbsp;

吴毅认为，现在的微信，早已经不再仅是聊天工具，而是成为用户的行动ID，实践了「人联网」的概念。目前，已经有2亿的微信用户已经绑定银行卡，且绝大部份的人都是在今年春节后加入，超过百分之五十的微信活跃用户，已经有使用微信支付的能力，「我们最大的目标，是希望有一天可以取代现金。」他说。
&nbsp;

延伸阅读

电商网站除了买东西，其实可以靠内容营销延长顾客的网站停留时间

原文出处

本文授权转载自合作媒体数字时代
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[过早放大未经验证的商业模式---初创企业失败多源于此]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/63" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/63</id>
		<updated>2026-04-13T01:11:52+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[&nbsp;
图片来源 : 
Skitterphoto

我想首先从一位人物开始今天的课程，张爱玲。张爱玲是我们今天所定义的所谓的高敏感人群。7岁开始投稿，8岁能够描述私奔。为什么提张爱玲呢，我想用她作品里的一句话，作为这一场的开局。
&nbsp;
她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事，根据张爱玲在土改的一个短暂的经历。这本书开局，她说：
&nbsp;

“我有时候告诉别人一个故事的轮廓，如果别人听不出好处，我总是会辩护似的加上一句，这是真事”。
&nbsp;
她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的，但是加上这么一句话，就彷佛立刻使它的身价十倍。
&nbsp;
我个人也爱好真实，爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实的经验，永远是意味深长的，而且永远是新鲜的。
&nbsp;
今天我想也用这一句话来激励我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想从一件真事开始，这件真事我也很少和别人分享。
&nbsp;
你想象的痛点，不一定是痛点

对于缺电的东南亚来说，用电第一需求不是照明，是储藏冰块
&nbsp;

走上学术道路之前，我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国国。
&nbsp;
为了帮我们找到新的市场，我们去追寻一个最基本的追问，这些地区的第一用电需要是什么？
&nbsp;
照明对不对？对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大的差异，会带来巨大的困扰。
&nbsp;
我们带着一个强烈的一种预设，认为第一用电需求肯定是照明。而当地的使用者访谈验证了而且强化了我们这个观点。
&nbsp;

然后我们带着这个认知到了解决方案之中。但最后我们发现，当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候，它的效果远远的低于我们的预盼。
&nbsp;

带着这个疑问，在几个月之后，我们再次回到了这三个地区，我们有了一些新的发现，在每一个地区，路上经常会有这个车和小店，制冷或者卖冰，这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。
&nbsp;

对于一个从电力充足地区的人，他到一个电力严重缺乏地区的场景中间去，我们所想象的会认为，冰对他们来说是不是太奢侈了？而其实对当地人来说，冰是他们的最底层的需求。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
&nbsp;

这个需求是如此之深，以至于他不再把它看做一个需求，以至于他无法清晰的把它表述出来。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
&nbsp;
而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经无比适应了。
&nbsp;
那么我们追踪这条线索我们发现，像这样的一条冰柱，直径20厘米，长度一米，价格远远超乎我们的想象，40到50美元。
&nbsp;

针对当地每月几十美元的生活标准，一​​般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根，所以针对这个需求，产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。
&nbsp;

有客人来的时候，居民会去小店锯一小块冰，捧回家，每家都有一个棒冰箱，把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里，最后他给你喝的是冰水。
&nbsp;

为什么以这个作为开局呢？我想特别强调，我们所想象的事实，它不是事实本身。你所想象的事实，和事实之间，有着一个巨大的差异，这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。
&nbsp;
我想引用尼采的一段话作为开局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的”。
&nbsp;
&nbsp;

美国生鲜电商20年前就开始了，却被webvan拖入深渊
火箭式发射为整个行业带来灾难
&nbsp;

创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？使用者。从前，定价权在制造商或者通路商，互联网诞生后，买卖双方资讯不对称被消除，定价权转移到使用者。
&nbsp;

所以今天，价值创造的核心在于，如何以使用者为中心，识别使用者痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。
&nbsp;
精益创业最本质的就是两点，“如何定义使用者的痛点和解决方案”，“如何来验证使用者的痛点和解决方案”。
&nbsp;

硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式：封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此的普遍，以至于这个词变成一个缩略词。“GET
BIG FAST”，大干快上。
&nbsp;

这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商，在线订单，线下配送。
&nbsp;
这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。
&nbsp;

这家公司96年底成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发。干什么呢？建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。
&nbsp;

当时他的仓储系统，和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想象，极为震撼的商业模式，极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。
&nbsp;
让我们来看看它的实际的运营的表现。

电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库的利用率要达到80%以上。
&nbsp;
开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。
&nbsp;

但是这家公司怎么做的呢？把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份，宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。
&nbsp;

这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，先去盲目的复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。
&nbsp;
美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。
&nbsp;
WB联合创始人皮特瑞曼，他说：

今天流行MVP（最小可行化产品），但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。模式也许OK，但是没有等到那一天。
&nbsp;
而WB创始人鲍德斯说：

我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，你再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必须要按照我们预设的轨道前进。
&nbsp;

没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。在他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。
&nbsp;
火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按钮，会出来几种结果？成功、爆炸。
&nbsp;
最大可能性的是第三种结果，就是无论你怎么样拼命的按这个按钮，市场一点反应都没有，70%的商业发射最后是第三种情况。
&nbsp;
我们知道创业过程中间最大的浪费，是把所有的时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。
&nbsp;

火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，认为创业参数是可见的。终点是已知的，路径都是已知的，连赛道都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行、优化。
&nbsp;
但是对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。
&nbsp;
精益创业五大原则
使用者导向、行动、科学试错、单点突破、快速迭代
&nbsp;
事实上随着WB的破灭，硅谷也开始向新的思维模式演进，精益创业。精益创业认为痛点和解决方案，在本质上都是未知的。
&nbsp;
如何去逼进这个痛点和解决方案，高速迭代，在这个过程中间，不断的积累认知，最终到达彼岸。最终到达的彼岸可能不是最初想象的。
&nbsp;
精益创业我个人理解，五项基本原则，
1第一，火箭发射式是自我导向，创业者从自我出发。精益创业百分之百的使用者导向，市场拉动原则。
2第二，火箭发射是一个计划导向，强调完美的计划、执行。精益创业强调的是以行动来牵引计划。
3第三，火箭发射式每一个细节都想好，理性预测。精益创业强调预测是不可能完全精确的，科学试错。
4第四，火箭发射式强调系统思维，大系统，完整的解决方案，从一开始就完美开始。
精益创业强调单点突破，后续这个点会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，而不是计划出来的。
5最后一个，从完美主义到高速迭代。火箭发射式强调完美的计划和完美的执行，不能在任何细节上有偏差。
&nbsp;
但是精益创业强调，可以快速的不完美开始，但是高速的迭代，不断的试错，最后逼​​近完美。
&nbsp;

事实上我们今天所讲的精益创业这个框架，整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调，不同的底层的创新的思维，不同的创业的思维，最终可以导致企业完全不同的命运。
&nbsp;
&nbsp;

WB破产6年后　亚马逊谨慎进入生鲜电商

从一个城市切入、不断测试、做减法，至今都未扩张到全美
&nbsp;
2007年，有一家公司非常小心谨慎的进入生鲜电商这个行业，亚马逊。在WB失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门， Amazon
Fresh。我们可以想象，以亚马逊的这个体量，它完全可以模仿WB，建很多大仓。
&nbsp;

但是亚马逊没有这么做，首先他选择一个城市开始，西雅图。为什么选西雅图呢？因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高，他选了几个高端小区展开。
&nbsp;

这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他一直对参数进行测试。然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。
&nbsp;

精益创业0到1，不是一个做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门坎，把不需要的使用者过滤掉。而留在里面的使用者，都是天使使用者。天使使用者对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。
&nbsp;

后来，WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术，现在变成了亚马逊的大仓技术​​的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。
&nbsp;
所以我们想特别强调，不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WB和亚马逊中间我们看的非常清楚。
&nbsp;
初创公司不是大公司缩小版，是在探索未知的商业模式
当你的解决方案与痛点高度吻合，就能带来巨大的价值
&nbsp;
我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。

初创公司和大企业有什么本质区别？可能有很多的区别，资源、约束条件。但是回到最本质的，初创公司首先它不是大公司的缩小版，大公司它是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的，或者一个本质上未知的商业模式。
&nbsp;
事实上初创公司需要自己的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：
1第一块，商业计划。精益创业所说的计划和常规意义上说的商业计划不是一回事，他只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。
2第二块，如何来验证这些前提和假设。
3第三块，如何来进行使用者开发？MVP，最小可行化产品。
&nbsp;

首先看看商业计划，在精益创业框架里边，商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设，来评估创业的机会，促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架：
1第一：你的核心价值主张是什么？你能够为使用者带来什么样的底层价值？
2第二，基于你这个核心价值主张，你识别的使用者痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。
3第三，关于价值的捕获，在为使用者创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值？
4这就包括，你的盈利模式。
5你的价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。
&nbsp;
这是一个非常简单的框架，但是是非常具有代表性的。
&nbsp;

下面我举一个简单的例子，咖啡是一个非常神奇的植物，有八百多种香味，在美国是大家非常习惯的饮料，每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程里，有什么样的痛点。
&nbsp;
时间长，早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异，要么水少了，要么水多了。
&nbsp;

针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，等待时间和清洗时间，它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。
&nbsp;

针对口味单一，它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。一共有超过两百种的选择。
&nbsp;
当你的解决方案跟痛点高度吻合的时候，你能够给使用者带来强烈的价值主张。
&nbsp;
当你带来价值时，就要想自身如何从中间获取价值。咖啡机挣钱吗？不挣钱，但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。
&nbsp;

我们来看一组数据，在胶囊杯出现之前，这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，利润非常低的。
&nbsp;
美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这种胶囊式的解决方案之后，同样的咖啡，67美分一个杯子。
&nbsp;

它把它整个公司的空间打开了。这家公司在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来，05年一亿美元的估值，因为资本市场逻辑很简单，农产品公司空间极其有限，转型五年之内，这家公司冲到了150亿美元。
&nbsp;
再美的商业计划都是假设

经不起和使用者的第一次接触，初创企业的很多失败就在于
过早放大未经验证的商业模式
&nbsp;

所以我想再次强调，如果我们要对整个商业计划做简单的探讨的话，商业计划最核心的就在于你为使用者带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的使用者痛点是什么？这是关于价值与传递。
&nbsp;
另外，你的盈利模式是什么？你的价值网络是什么？这是关于价值的捕获。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。
&nbsp;

事实上再完美的商业计划，它也只是前提和假设，经不起和使用者的第一次亲密接触。你所有的事情都做完了，真正的使用者到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。
&nbsp;

大公司可以这样做，比如宝洁要研发一款新牙膏，可以这样，对现有的产品线的简单的细微的延伸性产品，但大多数的初创公司来说这个前提存在吗？完全不存在。
&nbsp;

前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，他写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：
&nbsp;

我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格质量要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。
&nbsp;

他说，我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是使用者需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。
&nbsp;
所以再完美的商业计划，也经不起和使用者的首次亲密接触。
大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。
&nbsp;
初创公司的全生命周期分为四个阶段，
1第一个阶段和第二个阶段，这是商业模式的探索阶段
2第三个阶段是商业模式的复制和放大
3第四个阶段是商业模式的优化和执行。
&nbsp;
通俗话，第一、二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。
&nbsp;

所以初创企业的很多失败就在于他过早的去复制和放大，一个没有经过验证的商业模式，他混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限，要认识到，再完美的商业计划，也只是假设，闭门造车是行不通的。
&nbsp;
我们如果去看失败的初创企业，因为缺乏使用者而失败的初创企业的数量，要远远的超过因为产品开发失败的初创企业。
&nbsp;

精益创业只关注从0到1
核心是探索和验证基本假设
先打的不是主流而是创新使用者
&nbsp;

精益创业的框架和我们刚才的整个橱窗企业的生命周期相对应。核心的就是两步，使用者的探索来定义基本假设，使用者的验证来验证基本假设，至于说使用者的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。
&nbsp;
我们首先来看看使用者的探索，最核心的任务是来定义两个基本假设，是什么呢？定义痛点假设，定义解决方案假设。
&nbsp;
这个过程就像刚才我们回到亚马逊的这个案例，这不是一个做加法的过程，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。
&nbsp;
这是一个倾听使用者的过程。这个事实上通过和使用者的互动，来定义两个基本假设，痛点假设和解决方案假设。
&nbsp;

在定义两个基本假设的基础上，下一步是进行使用者的验证。使用者的验证核心的任务是检验两个基本假设。同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。
&nbsp;

在检验这个过程中间是否能够找到那些的天使使用者。如果无法找到这些早期的天使使用者，我们就轴转，轴转就是调整，回到使用者探索阶段。轴转要快速、敏捷、把握时机。
&nbsp;
很多初创公司的失败不在于它的商业模式不成立，而在于什么他在确认他的商业模式成立之前，他已经耗尽了他所有的资源。
&nbsp;
有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔，理念和精益创业是完全相通的。他把使用者分成三类使用者：
&nbsp;
1第一类使用者是创新使用者，技术爱好者和产品尝鲜者。那些人连夜起来去排队买爱疯的，这类使用者一般占10%以下。
2第二类使用者，是所谓的主流使用者，他不会急于冲进去，他说我要看看别人用的怎么样，再来决定我买不买。
3第三类使用者是怀疑主义者，这个比例也是很小的，一般在10%以下。一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物。
&nbsp;

如果你要推一个新产品和​​新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流使用者还是技术爱好者？在《跨越鸿沟》理论出来之前，市场认为要打主流使用者，因为主流使用者是最肥的市场。
&nbsp;
《跨越鸿沟》认为我们先要打的不是主流使用者，而是创新使用者：
第一创新使用者和主流使用者之间的距离在不断的缩短，因为产品进步的步伐在不断的加速。
&nbsp;

第二，支撑这个理论的关键在于，主流使用者基本上都是乌合之众。对新技术和新产品没有独立的认知和判断，是通过他身边的领先使用者形成的。所以我们可以通过对创新使用者，切入创新使用者最后来拉动主流使用者。
&nbsp;
所以摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：
1第一，单点突破，找到使用者使用场景中间的痛点，挖掘出单个创新使用者群作为突破口。

2第二，以点带面，在单个使用者群的基础上，集中力量于单个创新使用者群，而不是四处撒网，以单个创新使用者群来拉动其他主流使用者。

3第三，这也是非常关键的一个原则，他举了一个例子，二战盟军在诺曼底登陆的时候，你如果当时在跟着它登陆，千万不要考虑我打完诺曼底之后，接下来如何去解决巴黎这个事。在分叉口的一瞬间迟疑，就足以导致整个船只的覆没。
&nbsp;
所以这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流使用者。
&nbsp;

本文为中欧国际工商学院教授龚焱在颠覆式创新研习社进行的演讲，演讲主题为《精益创业&amp;共享经济》。他说，再完美的商业计划，也只是前提和假设，很多初创企业的很多失败就在于，他过早的去复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。
&nbsp;

延伸阅读

失败者联盟：Uber模式没有你想象的这么容易复制

原文出处

本文转载自合作媒体创业邦
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[你真的理解什么是O2O吗？它具有这三大特点和两大难题]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/62" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/62</id>
		<updated>2026-04-13T02:54:29+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[&nbsp;
图片来源 : 创业邦
如今的创业大潮中，O2O（online to offline/offline to online）
算是比较有代表性的。在一些企业看来，甚至到了得O2O者生，失O2O者死的地步，有一点夸张了。O2O也因此被视若神明，对于试图转型的传统企业更是如此，生怕不追紧O2O，下一步就被新兴力量拍死在沙滩上。杞人忧天或许过于言重，忧心忡忡却是很多企业真实的现状。在摩肩接踵的改革大军中，有多少O2O企业成功了，有多少失败了?为什么成功?为什么失败?知其然还要知其所以然，不妨一起来聊聊O2O模式的一些特点和需要面临的一些难题。
&nbsp;

首先讲讲O2O模式的三个特点：
&nbsp;

(1)必须有在线和线下两个部分组成。
&nbsp;

O2O从概念上讲是online和offline，即在线和线下，但这个在线不一定是互联网，以后是万物联网后，当饮水机没有水了，它会自动预定水，直接对接送水公司资料库，没通过你去操作手机或电脑，但它必须有线下和线下的互动，可能是线下触动在线，也可能是在线触动线下，但二​​者缺一不可才能形成O2O的价值。
&nbsp;

(2)服务标准c端。
&nbsp;

O2O相对于C2B，两者的差异在于O2O的标准在C端，C2B的标准是在B端。C2B与顾客的关系是一种教化与被教化的关系，比如华为生产手机，只需要打好统一的说明书，教导顾客使用与保养即可，是典型的工业化生产的模式。O2O虽然有生产商品或者服务，但更多是按顾客需求定制，满足顾客的个性需求，这就是落后生产力与超前服务思维的矛盾，
O2O火而不旺，最大原因即使如此，无法做到C端的满意。
&nbsp;

(3)B、C端参与链交互延长。

一般情况下商家通过线下的服务来延长交易参与链，尽量通过自身的优势获取客户，消费者则通过在线的资料获取来延长交易参与链，通过货比三家选择最优。但不管是商家还是消费者，这种参与链都是彼此交互延长，尽量减少第三方参与来使得自身利益最大化，比如O2O外卖，商家就是延长物流配送服务，消费者在线选择，延长信息获取。
&nbsp;

再来说说O2O面临两大难题：
&nbsp;
(1)
盈利模式

O2O现在多被投资方看好的原因在于它的前景不确定性，也就表明其机会成本和沉没成本的不确定。如果说确定性事件的概率至少是80%的把握，那投资机构的实际胜算一般只有20%就说明这个问题。
&nbsp;

O2O就目前来看，分为垂直效应行业链和平行优势产业链，垂直模式是以某个点作为突破口，然后建立从上游到下游的行业链；另一种也是以某一个点作为切入，然后建立死循环生态链，共享信息。但无论哪种模式都处在试水阶段，垂直需要的是强大的资源整合能力，这个能力对于很多行业大佬而言都很难，因为现在是一个高度分工的社会，协调资源和信息都需要强大的人力物力，何况是刚创业的公司。
&nbsp;

平行生态链模式需要的数据处理能力，这个需要的是不仅是公司自身实力的体现，还需要整合社会的配合，相比于第一种更加难。第一种是关爱一个家庭的幸福，而后一种是关爱全人类的幸福，所以这些因素导致O2O整体盈利模式未明，但小规模盈利还是可行的。
&nbsp;
(2)平衡模式

我们常说过犹不及，这话不无道理，经济社会同样如此。纯互联网时代是信息的时代，不关注人，只关注信息，而O2O是后互联网的体现，开始以人为本。很多公司和人都在谈以人为本，但就目前中国的经济能力，还很难做到，而O2O最伟大之处，不是建立了新的模式，而是真正从个人需求这个以为人本的角度出发，重新定义了经济哲学。
&nbsp;

但新模式突兀驾到，如何与消费者处理好平衡关系，是O2O的另一个问题。比如外卖，多长时间送，临走需要说句什么话让顾客下次还点自己的外卖，例如洗衣上门，是不是顾客所有要求都答应，怎么调节服务与体验的关系，这是O2O在下一阶段将要面临的首要挑战。
&nbsp;

O2O是基于商业与互联网的产物，从经济发展来讲，它们的联姻是最恰当的必然。个人预计2015年会初步成型，然后进入高速培育期，行业内的吞并，行业间的融合，行业外的受益，O2O会不断为消费者和商家带来更好的服务。
&nbsp;
&nbsp;
&nbsp;

延伸阅读

还在粉丝数与按赞数上打转？你需要新的五大社群衡量指标

原文出处

本文转载自合作媒体创业邦&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[失败者联盟：Uber模式没有你想象的这么容易复制]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/61" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/61</id>
		<updated>2026-04-13T01:54:25+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[&nbsp;
Homejoy 曾是硅谷明日之星，出身自明星加速器 Y-Combinator，被誉为居家清洁业的 Uber
，上线后18个月就扩张至北美31个城市，成长速度惊人，公司的成长历程被硅谷视为典范，但就在上周末传出 Homejoy
即将在7/31关闭服务的消息，引起网络圈一阵哗然，从昔日明日之星到黯然退出市场，究竟他们中间犯了什么错误？快来看看本期精彩的案例吧！
&nbsp;
一、 Homejoy
简介与历史
Homejoy
于2012年7月成立于旧金山，由两名华裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung
携手创办，两人创业动机是为了解决自己的问题，原本他们想雇用清洁工打扫脏乱不堪的公寓，却发现困难重重，雇用专业的清洁工太贵（湾区的清洁公司一小时收35~60美金），他们根本负担不起，而从广告平台
Craglist 找来的便宜清洁工又无法确保质量。这让姐弟俩嗅到了创业的机会。
&nbsp;
Homejoy 创办人 Adora
Cheung 及 Aaron
Cheung
(图片来源：Forbes)

经过一番调查后，他们发现传统清洁公司的利润分配极度不公平，一般的清洁工的收入少得可怜，清洁公司拿走了大部份的利润。另一方面，消费者也渴望有价格平实、质量稳定的清洁服务，当他们询问民众是否愿意出每小时20～30美元的费用，雇用专业的清洁工打扫家里时，他们都回答：「那样再好不过了，但我真不知道到哪去找。」
于是他们针对了供给方跟需求方的痛点，创立了 Homejoy ，借镜 Uber 的中心调度模式推出网站平台和 APP ，客户可以在
Homejoy 上提前24小时预约清洁服务，价格设定在每小时20美金。为了确保服务质量，Homejoy
会对清洁工进行面试、背景调查和试用、考核。(值得一提的是，两位创办人为了深入了解清洁行业，他们还真的去清洁公司当了好一阵子的清洁工，去学习清洁公司的训练流程）
后来 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成团队，2013年是 Homejoy
募资成果相当亮眼的一年，同年就募了种子轮、A轮和B轮的融资，总额累积约4000万美金，资方阵容相当华丽，包括 Redpoint
Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了这个项目。
有了巨额的资本当后盾，Homejoy
开始进行快速扩张，不到一年半的时间就扩张到北美31座城市，2014年4月宣布开拓国际市场，陆续在英国、德国、法国等地启动了业务。而
Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 极力吹捧的创业家，她在去年 Y-Combinator 和 Stanford
大学合办的创业课程 HTSAS
中分享了领导企业快速成长的秘诀，Homejoy 俨然成了硅谷创业圈的典范。
&nbsp;
Homejoy
的快速成长，让 Adora Cheung
成为硅谷名人， 被 YC
执行长邀请担任 HTSAS
的客座讲者
(图片来源：new
Startup)
然而，Homejoy 在之后的募资遭遇到困难，Homejoy 的融资一直没有进到 C
轮阶段，4000万美金在不断拓展新市场的状况下很快烧光。据 Adora Cheung 的说法，Homejoy
面临的主要困境是「将员工归类为契约工而非雇员」的法律纠纷，包括 Uber 在内的共享经济 Startup
都遭遇了类似的法律问题，这让急需资金挹注的 Homejoy 融资时处于弱势地位，资金方面后继无援，让 Homejoy
不得不停止服务。
&nbsp;
二、
失败后续影响
在 Homejoy 宣布关闭服务后，网络上各大主流媒体包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit,
36Kr, Techinasia ，都在讨论其失败的原因，在 Quora 上也出现了一个热门的主题 Homejoy Shuts
Down ，之所以会引起这么大回响，是因为大家普遍把 Homejoy 的失败视为 O2O &amp; on-demand 类型
Startup 的一个警讯。
O2O 需要花时间和资源教育市场，企业为了快速抢占市场，通常会对供给方和需求方做双边补贴，所以大部份做 O2O 的
Startup 都在亏钱，在还没转亏为盈之前，都要靠融资来的资本度日。笔者预测这次 Homejoy 的倒闭会让更多此类 Startup
的融资变得更加困难，资金链断裂后将引发一波倒闭潮，「潮水过后，才知道谁在裸泳」，现在距离退潮的时机已经不远了。
&nbsp;
三、
失败原因探讨
笔者综合国内外的观点，加上自己的分析，把 Homejoy 失败原因整理如下：
(1)
劳资纠纷
Homejoy
平台上的清洁工都是独立契约者，不适用一般劳工的福利——最低薪资、医疗保健和社会保险，但这些清洁工开始发起诉讼，争取权益成为公司的正式员工，一旦争取成功无疑会让营运成本大幅提升。Uber、Lyft
和 Instacart
等共享经济类的平台也遭遇类似的问题，法学界目前倾向将这类的劳工归为「正式雇员」而非独立契约者，理由是这些契约者在接案时，并非100%拥有自由意志。根据
Homejoy 的清洁工 Diana Ventura 
在诉讼时的抱怨， Homejoy 对清洁工有诸多限制：

不能决定一天内最多接几个案子
不能决定是否同一天内只待在同一个城市服务客人
不能决定是否要对同一个客户继续服务
不能指定服务地点要是大众交通到得了的地方
不能决定自己是要在交通尖峰时刻接案，还是在非通勤时候接案

Homejoy 过多的权力使得它在诉讼时处于弱势地位，四场诉讼的前景都不乐观， Adora Cheung
指出劳资纠纷导致募资不顺，在资金不足的状况下才决定关闭服务。就这点而言笔者是存疑的，理由是竞争对手 Handy
在2014年6月和2015年3月分别募得了3000万美金和1500万美金，而 Homejoy 的募资阶段停留在
2013年12月的3800万美金，若真的如 Adora Cheung 所说，那同样在居家清洁领域的 Handy
应该也会遭遇融资困难的状况。

笔者认为劳资纠纷对募资绝对会有影响，但不会是主要原因，业界也普遍认为这只是一个下台阶，募资不顺应该另有理由，让我们继续看下去。
(2)
无法训练独立契约者，清洁质量参差不齐
正因为清洁工是独立契约者，Homejoy
并没有办法对其做正式的训练，一旦干预太多，就会变成雇佣关系。为了规避雇佣的成本，同时维护清洁质量，Homejoy
会请应征者做「清洁度测试」，在签约前先筛选出合格的清洁工，但效果仍然有限。根据 Homejoy 前营运经理 Anton
Zietsman 的说法，由于
Homejoy 无法透过训练提升清洁质量，给予顾客统一的服务，很难有效提升顾客评价和回头率。
Homejoy 曾经在芝加哥做了实验，他们要求清洁工在床上放置具有 Homejoy
品牌标志的折带，并且按照特定方式排好枕头，然后留下卡片和小点心给客户，这明显的干涉了「独立契约者」的工作自由，但的确非常有效地提升了客户的满意度和回头率。这项实验无法扩张到所有城市，因为随之而来可能造成的法律纠纷，以及让独立契约者转换成正式雇员的成本，都不是公司所乐见的。
(3)
定价策略错误/对清洁人才吸引力不足
Homejoy
第三个失败的原因，是平台上的清洁工人数不足，这让供给与需求端的体验都变差，用户可能会很常遇到清洁工迟到或干脆不来的状况，而清洁工则觉得什么烂案子都得接，也心生不满。
根据 
recode 的报导，Homejoy 在35个城市营运，平台上有超过 1000 位的清洁工，作为对比，Handy
在28个城市营运，有超过 10000 位清洁工，纯以数量而言，平均每个城市的服务提供商 Handy 是 Homejoy
的10倍以上。之前有提到 Homejoy
对清洁工接案有非常多的限制，笔者推测背后的原因就是平台人数不足，所以才没办法让清洁工自由选择接案，再烂的时段、再鸟的地点也得接。而
Handy 上的招募页面中则表明清洁工可以自由选择时间和工作量，两平台工作者的待遇有着天壤之别。
这是 O2O 的原罪，不只需求端，供给端的体验也很重要，Homejoy
对清洁工的不友善，只会让他们加速逃离平台，让人数变更少，形成恶性循环。 Handy 人数较多的关键因素在于收入，Homejoy
分给清洁工一小时13-18美金，而 Handy 则是一小时22美金，利益驱使下，清洁工自然会选择 Handy，当然 Handy
这么做会让价格高于竞争对手。这件事有点 tricky
，你提升服务价格，需求量会减少，但供给量（平台的清洁工）会上升，你调降价格，能分给供给端的利润就变少，但需求量会增加，如何拿捏好中间的平衡，是做好
O2O 的关键。

(4)盲目追求成长/过度优惠烧钱太快
伴随着投资人的高度期待，Homejoy 在2013年底拿到3800万美元后开始疯狂追求成长，6个月就扩张到30个城市，Homejoy
前员工如此描述：
「Cheung 不断对外宣传 Homejoy
快速成长的故事…因为我们需要漂亮的故事去募下一轮的资金，她一直强烈觉得一旦我们停止了高速成长，公司就完蛋了。」
Homejoy 的高速成长是用钱烧出来的，当他们进入新市场，他们会跟 Groupon
或其他团购、折扣平台合作，推出非常便宜的优惠券吸引消费者（清洁2.5小时只要19美元），有75%的预定都是从优惠券而来，而非自然流量或是熟客推荐，这不但让
Homejoy 烧钱速度太快，也带来了错误的客群，大部份的人只愿意用优惠券预定服务，因为他们根本负担不起全额的价格。
Homejoy
的19元优惠券政策只维持了几个月，大部份的新客户都没有转换成回头客，取得客户的成本远高于客单价，钱都白烧了。高速成长的确让他们的知名度大增，但投资人不是笨蛋，一些关键的
KPI 都显示所谓的快速成长不过是用钱烧出来的假象，募资自然困难重重了。

(5)去中介化问题严重
笔者搜寻过很多 Homejoy 使用者的经验，很多人都提到清洁工会私底下给客户电话，以规避 Homejoy
的中介费用。清洁业基本上是熟客市场，若消费者与清洁工已经建立信任关系，Homejoy 很难避免他们不做线下交易，很多清洁工甚至只是利用
Homejoy 找客人，之后全部都转到线下消费。事实上 Uber 在内的共享经济平台都有类似的线下交易行为，只是 Homejoy
的交易次数更频繁，你很难见到同一个司机两次，但你可能每个礼拜都会见到同一位清洁工，用户跟清洁工双方都更有诱因跳过 Homejoy
做线下交易。
&nbsp;
四、 结论
我们可以从 Homejoy 的失败学到以下四点：

要做好 O2O 平台，先思考如何把「去中介化」的影响降到最低。
如果你的市场在美国，且你的 O2O 项目需要训练供给端，那必须好好注意「员工错误归类」（employment
misclassification）的法律问题。（不然就干脆别干了，光靠抽成很难负担员工的成本）
需求端跟供给端必须同时被平衡，平台才有可能做大，太偏向某一方都不好。
如果烧钱成长没有伴随着有效的 KPI 增长，那对募资是没帮助的，特别是你有一个强大竞争对手的时候。

Adora Cheung 在官方部落格公告关闭服务的文章中提到：

「虽然我们在很多方面做得很成功，但也遭遇到了困难。在居家服务领域有很多待解决的问题，虽然我们已经尽了全力，但遗憾的是，我们不得不关闭服务。」
这段话听来无奈，确实，Homejoy 在很多方面做得很成功（譬如公关、复制营运模式到其他城市），Homejoy
当初被誉为「居家清洁业的 Uber」，虽然概念上跟 Uber 相近，但出租车业和清洁业是全然不同的市场，先天上的限制让 Homejoy
无法复制 Uber 的成功，再加上他们也犯了一些策略上的错误，让 Homejoy 从 Y-Combinator 的明日之星跌落凡间
。如果你想做 XX 界的 Uber ，或其他 O2O 的 Startup ，请记住 Homejoy
的失败故事，相信可以让你避免犯下相同的错误。
&nbsp;

延伸阅读

别让「噱头词汇」，成为创业想象力的绊脚石

原文出处

本文授权转载自合作媒体 ALPHA CAMP&nbsp;
&nbsp;
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[实体店变博物馆？未来零售商店的五大发展趋势]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/60" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/60</id>
		<updated>2026-04-13T02:54:31+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[
实体店要场地、要装修、要人工、要冷气机；网店24小时营业、方便快捷、产品价格低、选择范围广。资料显示，全球网购营业额在2014年底突破1.3万亿美元，比2013年增加了22%。照这个发展趋势，实体店即将消亡了吗？当然不会，线下体验在线购物的模式才刚刚开启，要知道在线线下殊途同归。
2020年的实体店会是啥样？来看看专家的五大预测：
1.零售商店将进入展示厅时代

商店将成为类似博物馆的存在，顾客成为参观者，在那里我们去发现、欣赏、学习、体验商品。商品上的传感器会连接到你的手机，追踪你在哪个产品前驻足停留、兴趣盎然，相关信息会被推送，然后你就可以下单购买，当你到家时，货物也许已在门口恭候了。
事实上，美国纽约第五大道的高档百货商店Lord &amp; Taylor已经开始运用传感器来提供互动购物体验了。

2.实体店也会广泛使用分析工具
电商的强项在于数据分析，他们可以记录消费者的喜好与习惯，从而明确地争取客户。

到2020年，线下零售商也将会广泛使用分析工具。追踪顾客在店内行走的路线路、拿起放下何种商品……从而更合理安排商品的摆放、更有效选择广告影片的位置，以增加销售。
3.支付与交易将完全透明化
移动支付模式很快将无处不在，智慧手机、智慧手环、智慧手表等都会成为普遍使用的支付平台。星巴克推出的移动支付APP，允许顾客在到达门店之前就
​​预订并支付饮料钱。

未来去超市购物，不会再有收银台前的大排长龙，不用再听到扫码器的嘀嘀声，走出去，购物车里每件商品上的标签就可以被识别，价款就会从你的账户上扣除。

4.传感技术将得到更大发挥

未来的零售店将更关注顾客的情绪与感受。消费者对于产品标志，产品陈列，与销售人员的互动，甚至是对店内的音乐、味道等细节的反应都会得到记录与分析。
5.科技将助力销售人员

零售商店将采用更多的自动化设备，比如互动导览图、传感器推送信息到顾客手机。销售人员当然不会消失，他们将有更多精力与客户建立良好关系。

无疑，电子商务彻底改变了我们的购物方式，但实体店也不会因此消亡，而且有很多电商开始做起实体店。由实到虚，又由虚到实，人类的心思就是这样反反复复。
&nbsp;

延伸阅读

虚拟实境+人工智能+传统行业，一个新的时代正在到来

原文出处

转载自雷锋网

&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[内容丰富、阅读体验更佳的Facebook即时新闻将进军亚洲！]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/59" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/59</id>
		<updated>2026-04-13T02:55:24+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[据华尔街日报报导，Facebook
将针对使用者成长迅速的亚洲，推出即时新闻（Instant Articles），并已开始招聘相关人才。目前位于新加坡的 Facebook
亚太总部公开招聘新闻出版社合作承包商的职缺，并要求具泰语或越南语之能力。
&nbsp;
媒体将可透过即时新闻功能直接而不是以连结方式，在 Facebook 公布新闻内容；这让读者在点新闻的时候不会跳出
Facebook ，并比点开链接速度快上 10 倍，具有更舒适的阅读体验。
&nbsp;
Facebook
已在今年五月于美国推出即时新闻服务，包括《BuzzFeed》，《华盛顿邮报》，《纽约时报》，德国的《明镜周刊》和《体育图片报》在内都已经加入实时新闻平台。不仅如此，Facebook
正以如火如荼的速度推广即时新闻，上周才登陆印度，昨天又与《巴黎人报》合作，在法国正式上线。
随着中低阶智慧型手机在印度、泰国与越南等亚洲新兴国家迅速普及，Facebook 也将迅速进入当地市场布局新的媒体生态。尤其
Facebook 即时新闻原生速度比传统的链接点击要快得许多，这无疑对网络速度较慢的开发中国家读者受益良多。Facebook 产品经理
Chris Cox 甚至以缅甸作为范例说明：
&nbsp;
「缅甸的用户往往需要等 40 秒到 1
分钟才能看一则仰光的新闻，如果能提高加载速度，将有机会成为一项规模巨大的服务。」
&nbsp;
虽然 Facebook
即时新闻正以飞快速度向世界扩展，不过至今也有不少媒体对经营模式感到迟疑，怕会影响自己的业务。对此，Facebook
虽也允许合作媒体置入广告机制，并能串接 Google Analytic 等分析工具掌握流量。不过若透过 Facebook
推播机制增强曝光，Facebook 将从中抽取 30% 的广告费用。
&nbsp;
虽然目前还没有公布进入台湾的确切时间，不过，在 Facebook
强势成为媒体流量来源的现在，或许该是思考接下来媒体生态系如何变化的时刻。
&nbsp;

延伸阅读

Facebook又有新招：Slideshow型态静音广告模式

原文出处

转载自合作媒体 Inside 硬塞的网络趋势观察
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[一个好故事营销比一堆性能数字更能被聆听，新创公司该避免犯下的七种错误]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/58" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/58</id>
		<updated>2026-04-13T02:39:59+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[本文编译自 Andy Smith 发表于 First Round Review 的文章 
The Seven Deadly Sins of Startup
Storytelling，分析了说故事的重要性以及不该犯下的七种错误。当故事营销越来越重要的时候，公司品牌背后的故事不仅代表了更多意义，甚至已经成为每一间公司的标准配备，特别是对于新创公司来说：「每一间新创公司都应该以媒体的形式开始」。
&nbsp;

当你打电话叫了出租车，手机不停传来客服人员忙线中的语音答复，最后客服人员却告诉你目前没有空车，结果十五分钟过了你却还是无法顺利搭上出租车。要是有个
App 能让我们找到最近的空车出租车该有多好，这就是 Uber
背后传奇般的故事启发，最后以完美的包装被总结成一句话的故事：「每个人的私人司机」。
&nbsp;

每当谈及说服消费者时，一般公司都会倾向于更传统的思考模式、更加依赖人类的左脑：逻辑、价格。然而，许多的证据显示，触动消费者情感，才是更好的营销工具。就像由Daniel
Pink 所著 Drive
一书（中文译名：动机，单纯的力量）所说：「右脑掌控的是新的竞争优势来源」。右脑能激发人们更多的情感介入，而讲故事则是激发右脑的最好方式。
&nbsp;
所以，讲述新创公司创业故事的方式应该完全不同于在 party
上讲故事，虽然这个成功的说故事诀窍是众所皆知的，但多数商业故事都是完全失败或牛头不对马嘴，尤其在创业圈里。但一间公司该如何去打造自己的故事不是教就会的，就像我们无法教会一个人去改变他的个性一样，因此，Andy
Smith 提出七件我们在说故事时最好不要犯下的错误。
&nbsp;
纯粹地说故事，不要拿来炫耀

对于说故事来说，这应该是再基本不过的基本功了，人们并不会只吸收你告诉他们的事实和讯息，他们会完整地聆听整个故事，再作出自我判断。因此，与其直截了当的灌输消费者品牌概念，不如纯粹地分享故事吧！让故事自然地深植消费者心中，让故事带给人们更深刻的感受。
&nbsp;
当你在说故事时，应该提供人们更真实的感受，让他们感受到故事背景、把自己置身于故事中的主角，就像马克吐温说的：
&nbsp;
不要只是说一个老妇人在尖叫。把老妇人带过来，让她尖叫。
&nbsp;

更实际的做法是，进入「关于我们」的页面，看看是文字多呢还是只有图片？是否指引用了数据还是有公司的背景故事？那些故事是不是带点幽默又能清楚讲述公司背景？
&nbsp;
另外，讲故事的工具也很重要，Andy Smith 认为影片是最有力的说故事工具，影片能够刺激人们感官，快速传递一个复杂 idea
的概念，又或者能强调出自己的与众不同。
&nbsp;
推出的 iPad 手绘触控笔 Pencil 的 FityThree
公司就巧妙地运用影片说出精彩故事。与其把时间浪费在解释触控笔的技术、规格等专业术语，又或者是滔滔不绝地描述 Pencil
有多完美，FityThree 只是透过一段绘画影片，让影片中的艺术家用 Pencil 的各种功能画出精美的图画。
&nbsp;
行话不要太多
太多的产品发表会和各种演讲都充满了没太大意义的词语，像是
synergy、paradigm，它们到底是什么意思？在所有对贾伯斯的赞誉中，他对简单的坚持是相当重要的原因，你和你的产品应该去适应你的使用者，而不该要使用者去适应你和你的产品。
&nbsp;
贾伯斯在介绍苹果相当著名的 Think
Different
广告时说：「对我来说营销关乎价值，在这个复杂吵闹的世界里，我们大多数人都会被忘记，我们的公司也是如此，所以我们必须非常清楚我们是谁，并且要确保人们同样能明白。」
&nbsp;

用太多专业用语、字词或缩写来说故事最容易失去使用者，古希腊医药之父希波克拉底曾说过：「语言最主要的要点就是简洁，没有什么比那些陌生的词汇更能抹杀这个特点。」
&nbsp;
事实上，贾伯斯时期的苹果营造了一种简单人性化的沟通模式，时至今日，像 Square("Sell on the
go.")、Venmo("Make and shape payments.")、Evernote("Remember
everything")等成功的企业，他们所做的就是帮助使用者填空：「我真的想要＿＿＿＿」，然后尽力去实现它。
&nbsp;
不要太没人情味
&nbsp;

不管公司是贩卖刮胡刀、提供云端服务或是设计医疗器材，人类仍是这一切动作发生的源头。让故事里的主角更加人性化，赋予故事真实感，让使用者会好奇地猜想接下来会发生什么。
&nbsp;
人们总是想要和别人交流，所以一定要确保你的故事是基于现实生活中的角色上。
&nbsp;
知名的 Subway 总是能将类似的机会转化为商机，例如让大学生 Jared Fogle 阐述他是如何吃 Subway
三明治减肥。与其为不同的三明治口味打广告，Subway 选择了一种更能让消费者参与其中的营销方式，打造 Jared Fogle
成为品牌代言人，并且用他的故事作为主打广告，在这十年间，Subway 的销售量成长了一倍。
&nbsp;
当 Dropbox 的使用者数达到一个里程碑时，它专门设计了一个网站来庆祝，让使用者在网站中分享自己使用 Dropbox
的故事。有些使用者写了故事性的内容，有些使用者则分享了自己孩子的照片，透过网站内容传递出 Dropbox
对使用者的关怀，这样人性化的营销方式也推动了 Dropbox 更进一步的发展。
&nbsp;
不要按照顺序

除非是在讲解如何安全降落一架飞机，或是如何组装书架，不然请尽量避免按时间顺序说故事。故事的时间性并没有故事的趣味性来得重要，而且通常有趣的事不会发生在早期，营销活动是根据情感累积来组织的，与时间无关。
&nbsp;

构思可以在故事中加入哪些元素时，可以把每个元素想成独立的张杰，即使把它们打乱后也不会影响使用者在个个场景的感受，不管人们能不能猜出故事的结尾。
&nbsp;
美国银行（Bank of
American）最近的广告是一对老人正在拍照，场景跳回到老人年轻时期的家里，年轻的他们正坐在一张沙发上，这是个吸引人的方式，一个将创意和亲近感结合的例子。
&nbsp;
避免缺少挫折

公司总会遇到问题，更别说是新创公司了，但往往小挫折能带来机会，例如可以藉此传递一个道歉或是修正的故事，这会增加顾客忠诚度，俱有诚意的道歉能展现一家公司对使用者真正的关怀。
&nbsp;

虽然讲故事可能和最后的成功没有直接关系，但想象一下，如果洛基在每场打斗中都取得胜利的话，大概就这么多死忠影迷了吧，相反的是故事中主角彷徨和令人担忧的过程更能将使用者带入到故事情节中。
&nbsp;
加入一些弱点和疑惑，让故事更令人同情，但却更可信。
&nbsp;
Lululemon 在出货时出错，并且错过了最佳的道歉时机，更糟糕的是公司创办人 Chip Wilson
竟然将错怪罪在使用者身上，这种火上浇油的方式使得最后的道歉毫无帮助，造成 Lululemon 当季的销量惨淡，Chip Wilson
更被迫离职。
&nbsp;
虽然有人认为 Marissa Mayer 的动作不够机警，但在上个月的 Yahoo
泄漏用户信箱地址事件上，她反应迅速并立即表达诚挚的歉意，并将所有责任揽到公司，表明与使用者无关，这时同情开始在使用者心中萌芽，只有在这个时候，损失才能被降到最低，甚至得到好的结果。
&nbsp;
不要虚构故事
故事应该是真实的，华盛顿一间癌症中心曾把一位名为 Audrey 的人作为广告主角，并在各种广告通路上放出她的照片，但现实生活中的
Audrey 是一位三项铁人竞赛的运动员。当人们开始把 Audrey
当作一个抗癌战士时，却发现和她的运动生涯完全不符，最后这间癌症中心慢慢地从人们眼前消失，人们想要真实的故事。
&nbsp;
假的故事意味着倒退
&nbsp;

让故事成为公司文化的一部份，故事通常最容易和公司的哪个部分做连结，当公司能够以透明、诚实和人性化的态度来说故事时，不仅能让员工感受到自己的工作意义，更能传递出公司真正的价值观。
&nbsp;

撷取一些好的或坏的时刻，以故事的形式将员工和公司联系在一起，能增加他们对工作的忠诚度。或者将会议改成说故事的形式而不只是汇报工作进度，例如询问大家最近遇到最奇怪的是，又或者讲述一个关于客户的故事等等。
&nbsp;
不要限制故事来源

往往一家在背景故事上毫无作为的公司会失去大量的机会，更别说在现在这个社群网络如此发达的世界，来自使用者和员工口中的故事变得更为重要，有时简直就是无价之宝（例如
Subway 的例子）。认识故事在公司内部和外部的价值，让员工和客户都成为你的 storyteller。
&nbsp;

有个不错的策略是打造一个公司内部的「故事仓库」，或是故事数据库，让员工甚至是使用者分享故事，再以标签将这些故事分类，方便人们查看搜索。
&nbsp;
Nike、苹果和 eBay 都将 crowdsourcing
故事作为一个工具，特别是那些用户们为之疯狂产品，这样单单靠故事就能够扩大品牌的影响力。
&nbsp;
Comcast 算是 Twitter 上最早推出线上营销的公司，Twitter
变成了一个大型的品牌营销和客户服务平台，在这里口碑传播的速度非常之快。Comcast 开始在 Twitter
上介绍自己的员工、回答用户的疑问和抱怨、再加上对特定事件真诚的道歉，Comcast
很快地便发现即使是最愤怒的客户，在意识到Comcast
在一个公开的平台上真诚地想要帮助自己时，也会满意而归，也就是从那时开始，Comcast 打造了自己的社交网络营销策略。
&nbsp;
现在随着故事行湘正成为每个公司的标准配备时，storytelling
的策略已经成为一门学问，一个好的故事能够成功靠的同样是创意和不可预测性，好好设计你的故事，避免上述的七原罪，打造出属于自己的声音。
&nbsp;
最后回到 Uber，可以看到简单的字句也能有巨大的效应，故事并不一定越长越好，最好的故事是会把用户当做故事中的主角。
&nbsp;

延伸阅读

从网络泡沫到与Tesla携手，台湾传奇创业家贺元：我至今依然天天犯错

原文出处

转载自合作媒体 Inside 硬塞的网络趋势观察
&nbsp;&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[泰国电商崛起Lazada抢攻行动市场，Ensogo预言5年内10家独大]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/57" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/57</id>
		<updated>2026-04-13T02:54:29+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[&nbsp;
尽管经济成长低靡、消费力道疲软，泰国的电子商务市场仍维持扩张态势。可见电商市场不太受低迷景气影响。
总部位于伦敦的市场研究公司欧睿国际表示，泰国是亚洲最大的网络零售市场之一，市场总值达美金10.54亿。泰国电子商务总产值估计占总体零售市场900亿泰铢的1%。
&nbsp;
眼看需求呈现增长态势，Lazada 大力投资一个提供一站式服务的平台。执行长 Riccardo Basile
表示，接下来的大事就是行动电子商务：泰国拥有4500万行动网络用户，渗透率惊人，达到的150%。
&nbsp;
行动设备的崛起意味着消费者浏览网络及购物的行为模式改变。Lazada
已经看到本地区行动应用程序下载量激增，2015年上半年就成长了两倍。拥有超过950万的 Line
账号追踪用户，正积极吸引行动用户。
&nbsp;
Ensogo Co 执行总经理 Voravudh Varikarn
认为，泰国的在线零售额到2020年估计将占整体零售业7%，去年的总产值为4000亿泰铢，仅占1.2%。由于竞争激烈，预计目前的20大购物网站在接下来5年会减少为10家独大，主导泰国市场。Ensogo
目标即是成为本地前5大电商。
&nbsp;

延伸阅读

电商Lazada四年横扫东南亚六国的秘密

原文出处

授权转载自合作媒体Visionthai
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[解析跨境电商消费族群，让电商策略精准定位]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/56" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/56</id>
		<updated>2026-04-13T02:54:30+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源：geralt
丝路打开了东西贸易之门，更造就了许多商业重镇。现在，电商产业也开辟出一条新丝路，为电商市场注入一股新活水。PayPal针对美国、英国、德国、中国、加拿大、澳洲和香港这六个跨境电商市场的调查中，发现美国和英国是跨境消费者最爱的前两大国家，而且愈来愈多阿根廷和以色列消费者，上中国电商网站买东西。
&nbsp;
资料来源：PayPal
&nbsp;

最受欢迎的五大产品依序是：1服饰、2保健美容用品、3个人电子产品、4电脑硬件和5珠宝饰品（如下图）。跨境电商消费者的特色是年龄层较低、教育程度较高，而且经济能力高于消费者的平均值。价格是消费者选择跨境电商的主因，但退货或退费的困难度、配送顾虑与关税经常令消费者却步。
&nbsp;
资料来源：PayPal
&nbsp;

PayPal将跨境电商消费者分成五大类
尝鲜型

喜欢标新立异和尝鲜，会主动寻找新海外购物网站，喜欢用手机购物，而且愿意付更多钱购买新奇而且国内没有的产品。这些人1/3的消费都来自海外网站，是跨境电商营收的主要贡献者，占交易额的30%，但人数比例却是所有类型中最低的。
&nbsp;
效率型

对时间斤斤计较，讲求便利性至上。通常只会跟认识或信任的跨境商家购买，而且交易金额高，例如购买娱乐产品或票券。这个族群占跨境电商营收的第二大比重，但人数比例也不高。
&nbsp;
经济型
喜欢购物和追踪最新趋势，勤于在网络上比价，以确保买到物超所值的产品。大多消费者都属于这类型。
&nbsp;
保守型

网购目的大多基于休闲用途，但喜欢跨境电商网站提供的多样性与品牌。这些人对购买的产品很谨慎，而且只跟信任或有退货机制的商家买。
&nbsp;
折扣型

这些消费者不常上网买东西，而且多跟国内商家购买，但如果跨境购物网站上推出超值优惠，他们就会采取行动。这些人只占跨境电商营收的10%，但人数比例却是第二高的。
&nbsp;
&nbsp;
资料来源：PayPal
&nbsp;

从PayPal的调查可以知道，购物的安全性与商家可靠度是大多数网购或跨境电商消费者的重要考虑。取得消费者信任并不容易，但Digital
Marketing Magazine的这几个建议可以帮你奠定稳固基础。
&nbsp;
建立良好的第一印象

访客对陌生网站通常会有戒心，所以你的网站必须具有当地电商网站的质感，例如符合当地人用法的语调和语言，以及符合民情的图片和排版，包括各国当地服务专用的标志或符号，不论是本土支付商、货运商或品牌图示、商标。这些细节可以提升新顾客的熟悉感，进而建立信任感。
&nbsp;
合适的价格

价格愈便宜不见得就愈能吸引顾客。许多顾客看到打着超低价旗帜的陌生品牌，反倒会觉得可疑。你的产品定价策略必须配合当地零售商，并尽量和可靠厂商的定价策略一致。
&nbsp;
积极投资

没有任何电商业者想用50年的时间换取人们的信任感。你必须积极从各个层面建立信任感，例如制定顾客评价制度、注册商标、提供退款保证等，证明你是顾客利益至上的厂商。
&nbsp;
尊重当地法规
各国法规不尽相同，所以了解当地法规，确保你的电商网站符合法律规定很重要，特别是违法时的处罚。
&nbsp;
了解跨境电商消费者的特性，并巧妙赢得他们的信任，你的跨境电商策略才能发挥最大效益。
&nbsp;&nbsp;

延伸阅读

电商Lazada四年横扫东南亚六国的秘密

参考来源

PayPal
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[掌握3个FB广告TA的设定技巧，一口气提升成效！]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/55" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/55</id>
		<updated>2026-04-13T02:54:30+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[
在市场规模逐年扩大的网络广告产业中，FB作为广告媒体的价值急遽上升。关于FB广告，有些资讯建议最好事先进行了解。其中，想要提升成效，你一定要先知道FB「广告TA目标」的设定功能。
&nbsp;

为了提升广告的成效，FB设计了高精准度的「广告TA」设定功能。那么，这个设定选项的优点是什么？包含了何种功能？我们将在此一并介绍。

旧型的在线广告目标精准度，业界平均值为27%

过去的在线广告手法，像是陈列式、展示型广告，在发布给指定的TA时，必须分别使用个人电脑或是智能型手机等「各别」装置所提供的Cookie账号，来取得数据，分析使用者会造访何种网站。因此，若是数据显示出，该使用者所造访的大多是受女性、主妇青睐的网站，便会得到「女性，年龄30～40岁」的结果；若是汽车、重型机车的网站比较多，就会得到「喜爱汽车、重型机车」的结论，以便将此纳入目标对象的相关信息。
&nbsp;
然而，由于Cookie账号可以取得的数据，只限定于所造访的网站，而这位目标使用者，就算经常造访特定类型的网站，我们也无法具体得知他/她的年龄、性别等人口统计上的资讯，更遑论得知他/她是否对于该类别真正抱持着兴趣。
&nbsp;
因此，在线广告触及至特定目标的精准度往往偏低，平均只有27%。
&nbsp;
&nbsp;
&nbsp;

FB使用实名制，广告目标的精准度高达91%
&nbsp;

然而，FB将实名制所取得的使用者基本数据，灵活运用在广告目标身上。因此，在TA设定的方面，正中红心的精准度非常高，超过90%。

而且，FB为了提升广告成效，提供了3个更加精致的目标设定选项。
&nbsp;

从设定「TA」着手进行，一举提升广告成效
(1) 相关广告受众 Core Audience
&nbsp;
「相关广告受众(Core
Audience)」功能是指，除了基本的地区、年龄、性别等信息外，也能够依据「兴趣」、「地点」或是「行为」为轴心，来建立TS。

举例来说，当广告的目的是要让人下载游戏时，若将TA锁定于对「游戏」有兴趣者，并且针对具有「热衷于打电玩」这种「行为」的人来设定的话，则会更进一步提高广告的成效。
&nbsp;
&nbsp;
(2) 自定义广告受众 / 网站的自定义广告受众 Custom Audience / Custom Audience from
your website
&nbsp;
「自定义广告受众(Custom
Audience)」功能，可以让广告主将所持有的像是E-mail、电话号码等信息，与顾客在FB上注册的资讯相互核对之后，将既有客户设定为TA。

此选项可以运用在新商品的告知、会员限定的企划活动，或是唤醒对电子邮件反应较弱的休眠用户，是「顾客管理关系（CRM）」应用之中，相当重要的一环。
&nbsp;

另外，若是选择使用「网站的自定义广告受众(Custom Audience from your
website)」功能，可以针对曾经造访自家网站或索取过资料，但未曾注册的用户进行设定，鼓励他们再访网站并注册，使得「再营销」成为可能。
&nbsp;

(3) 类似广告受众 Lookalike Audience

此功能可以利用来自顾客管理关系（CRM）资料库中，针对与既有客户类似的使用者，来设定目标的条件。
例如，在投放相机广告时，以广告主所拥有的客户购买信息为基础，将条件设定扩大到「类似族群」的话，便可以同时向「与既有客户有相同倾向」或「曾经购买过相同商品」的人，来投放广告，增加受众的触及范围。

也就是说，这样便有可能触及到那些「还没有去『相机』类的粉丝页按赞」，或是「对相机有兴趣但尚未购买」的潜在客户。同时，这个动作可以得到直接的广告效果，并藉此来增加触及人数。
&nbsp;

藉由活用上述3个受众目标的设定功能，不但可以再度触及既有用户，也能够获得新客源，并且针对不同的市场需求来发布广告。

刚开始使用FB广告但成效不佳，使得公司的顾客管理关系逐渐低迷，有此烦恼的人，请务必试试上述的方法，尝试配合不同目的来操作看看喔！
&nbsp;
&nbsp;

延伸阅读

FB营销已经不够了！IG营销才是未来潮流

原文出处

授权转载自合作媒体 i-Buzz口碑研究中心
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
	</feed>
