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	<title type="text"><![CDATA[News100 | SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台]]></title>
	<subtitle><![CDATA[SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台，最新100筆文章資訊]]></subtitle>
	<updated>2026-04-13T02:54:24+08:00</updated>
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		<title><![CDATA[行动商务世代来临，行动影音的直播进行式]]></title>
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		<updated>2026-04-13T02:54:23+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[现代人媒体使用习惯的转型，使传统电视媒体的接触机会大幅下降，也让整体电视购物市场逐渐萎缩。从台湾市调东方在线E-ICP消费者营销资料库能发现，近一年曾电视购物的消费比例在四年间明显下滑，2015年仅占全体的10%。
而行动载具使用的普遍化，更让业者必须应对虚拟通路的竞食，积极抢占行动购物市场，作为扩大营运版图的下一步。东方在线E-ICP资料库显示近一年曾行动购物的消费者达两成以上，充分显现市场规模将不断跃进。
&nbsp;



&nbsp;
&nbsp;
以行动影音优先，有效加乘行动购物商机
电视购物的两大特色，即在于购物专家丰富生动的讲解说明，由现场人员实际操作并亲身示范，透过各种情境与场景突显商品特色，让消费者愿意在那转台的几秒之间，收回遥控器按钮上的手指，拉长停留在节目上的时间，并勾起冲动性的购买欲望。
&nbsp;
其次，在于电视购物营造的紧迫气氛，不断透过电视购物专家回报剩余组数，「仅此一档」、「限时限量」的话术不绝于耳。同时打价格促销战的「下杀到五折」、「买一组送一组」、「现买现省」都让人揪着一颗买到就赚到、先买就先赢的心。
&nbsp;
当传播工具由传统电视引导到行动载具时，是不是能复制一套相同的直播销售模式，吸引消费者的眼球注意力？
&nbsp;
E-ICP消费者营销资料库发现（图2），越来越多消费者以行动装置作为主要的娱乐媒介，并且透过影音娱乐类APP打发时间的比例大幅提升，已占行动载具拥有者的七成以上，仅居于通讯类及社交类之后，并且2015年的使用排名已超越游戏类APP，跃升至常使用的第三名APP。
&nbsp;

&nbsp;
消费者对影音使用越来越娴熟的特质，也反映经营策略不只需要朝向Mobile
First，更要重视Mobile Video First的发展趋势。
在图3当中可得知，消费者未使用行动购物是由于「屏幕太小（字）看不清楚」及「浏览不方便」的需求，两者分别占了将近五成。如果能透过影音克服屏幕尺寸的局限，让画面与声音取代文字浏览，更能有效提升消费者的便利性。
许多行动购物APP已开始结合影音式的服务，嵌入专家推荐短片、动态广告等，而电视购物也将APP作为媒介，例如MOMO购物台、EHS东森购物，皆以直播的方式创造零时差的购物体验。
&nbsp;

&nbsp;
行动影音的使用时机破碎化，需打破电视时段操作逻辑
电视购物多通路的发展布局，节目时段须根据市场需求进行调整，打破原本电视购物收视的操作模式。透过E-ICP可发现，电视购物族群（N=199）超过八成都是女性（86.4%），年龄集中在35-44岁（39.2%），已婚居多（71.3%）。
&nbsp;
如果将会使用行动影音且近一年曾上网购物的人（N=591）作为未来的潜力族群，女性减少至六成（60.6%），年龄层降低为25-39岁（49.0%），未婚者达一半以上（53.1%）。虽然两者都是以事务职与服务销售职居多，但是前者家庭主妇较多（12.1%），后者则是学生族群比例较高（18.9%）。
&nbsp;
当他们观看行动影音的时机更加破碎化，则必须因应行动载具使用的时间点，缩短产品推销时段的长度，提供更短、频、快的节目内容让消费者立刻聚焦。
&nbsp;
除了在时段的设计上，考虑行动购物者的使用习惯及偏好，也必须调整原本的产品结构，让产品组合能兼顾行动购物者的消费模式。
&nbsp;
哪些商品适合透过音销售，让他们不需要费心思考就能决定？以E-ICP近一年行动购物购买的商品来看（图4），购买衣服的比例将近六成。
&nbsp;
虽然电视购物的销售的产品多元，各种产品或服务一应具全，但是哪些是透过影音能引起消费者的好奇心，可以缩短考虑与决策的时间，让他们觉得尝试一下也无妨的展示型产品，调整这些产品项目的分配比重，则更能精准的瞄准潜力目标客群。
&nbsp;

&nbsp;
为容易分心的行动购物者，设计简单的互动参与功能
尽管直播能够应对行动影音依赖深化的趋势，但是在行动购物的环节上，消费者所在的场域随时随地都在变换，当身处捷运车厢、公车站牌或百货公司门口时，则无法专注地锁定在同一个频道上。
&nbsp;
相较于家中环境干扰不多的情况下，消费者心理更容易被电视购物频道操控，经常让理智线被拉扯到断裂的边缘。除此之外，在行动载具上观看直播时，容易将现场LIVE的临场感打了折扣，少了一点抢购限量商品的氛围。
&nbsp;
但是，行动载具能突破传统媒体单向式的框架，更容易强化与消费者的参与感，设计不须考虑太久的互动功能，也能诱发其他观众的兴趣。当浏览人次告诉你消费并不孤单时，多了一点不理性的竞争情绪，则让「仅此一档、限时限量」更具有价值。
&nbsp;
当精明的消费者能随时查找商品信息，不管是质疑产品效能是否被夸大，或是其他品牌是否更理想、更优惠，使消费意识不仅仅是被动牵引，开始尝试了解口沫横飞背后的真实性时，而直播的互动性也是解决消费者心中的疑惑，并提升信赖度的一种方式。
&nbsp;
What's Next?
电子商务的冲击，让电视购物业者纷纷强化数字通路，以在行动浪潮当中站稳脚步，行动影音的趋势若能有效运用，更能让通路资源达到互补效果。并且根据行动购物者的生活型态优化直播影音服务，不但构成消费者下载APP的诱因，也能锁住原本电视购物的忠诚消费者，趁势扩大消费市场。但是该如何进一步创造黏着度也攸关商品质量跟传播内容，且亦需考虑互动性机制的设计，要避免造成消费者购物历程的干扰，是未来不可忽略的环节。
&nbsp;
关于E-ICP
东方消费者营销资料库（E-ICP, Eastern
Integrated Consumer
Profile）是台湾最大型的入户面对面访问调查，自1988年起每年进行消费者生活型态与消费行为调查，2015年有效样本为
13-64岁2000份/13-74岁2148份，本调查按台湾人口性别/年龄/地区比例严谨配额抽样，故可代表台湾母体，属长期研究的E-ICP经得起效度检验，是台湾地区涵盖面最广的消费者生活型态研究趋势资料库。更多E-ICP调查内容请参访http://www.isurvey.com.tw
&nbsp;
延伸阅读
《纽约时报》未来五年的数位蓝图
原文出处

授权转载自合作媒体东方在线
&nbsp;
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		<title><![CDATA[《纽约时报》未来五年的数位蓝图]]></title>
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		<updated>2026-04-13T02:54:24+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源
: 
samchills
走过百年岁月的《纽约时报》，在十月发布一篇长达 11
页，有着总裁马克·汤普生（Mark
Thompson）和其他九位高阶主管签署的备忘录，洋洒写下《纽约时报》未来五年的营运方向，并自信地宣布，预期让数位收入在 2020
年时呈双倍成长，从去年的 4 亿美元营收，提高至 8 亿美元。
&nbsp;
综观来看，《纽约时报》宣言中，清楚点出未来两大发展主轴：「增加数位读者数目」与「快速应对数位趋势脉动」。
&nbsp;
读者优先：巩固旧有读者、开发潜在客群
在资讯碎片化且充斥噪声的时代下，争夺数位眼球，成为所有新闻媒体不争的努力方向。但对《纽约时报》而言，更大的目标是锁定在提高数位「订阅」读者，这可说是针对《纽约时报》特有的付费墙订阅模式，做出的策略考虑。相较日益拥挤，且充满变动的数位广告市场，订阅费用可说是《纽约时报》相对稳定的收入来源。此外，增加数位读者，将可以连带提高数位广告收入，提升广告商对《纽约时报》的信心，加码广告投资。更重要的是，读者订阅资料，也能帮助《纽约时报》进一步了解用户特性，和提早掌握新闻阅览趋势。
&nbsp;
巩固旧有读者关系
《纽约时报》面对这个挑战，则提出「巩固旧有读者关系，开发潜在读者客群」的概念。而维持既有读者群，尤其是贡献《纽约时报》
90% 数位收入的
12%核心读者，最重要的就是落实「读者优先」，包括维持《纽约时报》新闻品质、提升数位阅读体验，以及打造与读者之间一对一关系等三大面向。
&nbsp;

维持新闻品质：

《纽约时报》身为百年老报，旗下拥有约两千名员工，高品质的新闻报导，可说是其核心价值。而这个招牌精神，也不言可喻地解释，为何在在线付费订阅风气不够盛行的年代，《纽约时报》能成为全球第一个突破百万订阅数的新闻媒体。因此延续《纽约时报》的高品质新闻内容，持续满足读者对《纽约时报》的期待，自然成为《纽约时报》最重要的目标。像是在去年，《纽约时报》即派遣记者至超过
170 个国家采访第一手新闻，对于原生新闻的重视与大手笔投资，可以看出《纽约时报》对优质新闻的坚持。
&nbsp;
虽然在行动世代，「即时性」成为吸引读者目光的重要指标，但对《纽约时报》而言，「即时」和「品质」不该是互相冲突的新闻价值。
&nbsp;

提升数位阅读体验：

在数位甚至行动至上的时代，新闻品质不只关乎内容，更是和新闻呈现方式息息相关。图片、影音、页面设计、互动图表，和资讯视觉化等要素的运用，都被读者列为评断新闻品质的一环。因此加强记者数位创作与编辑技巧，也成为《纽约时报》新的人才培育方向。当然，《纽约时报》也不忘在备忘录中强调「行动优化」的重要性。如何跳脱桌机网站的思维模式，将行动阅读视为独立的阅读体验，了解行动读者特有的思维和习惯，推出适合不同行动介面与情境的新闻产品，自然也成为《纽约时报》的发展焦点。像是为行动读者设计的新闻版面，通常着重突发新闻播报，并强调能快速抓住读者目光的视觉设计，像是图片、影片、重点文字，和条列新闻。
&nbsp;&nbsp;

追求读者客制化服务：

网络资讯量爆炸的时代，《纽约时报》不仅须和其他内容提供商竞争读者目光，《纽约时报》本身一天就发布超过
300
百则新闻、部落格专栏和交互式报导，如何将对的内容，在对的时间点，呈现在对的读者眼前，让《纽约时报》确实成为读者生活中不可或缺的一环，提供能贴近读者个人的「客制化产品」成为重要出路。
&nbsp;
另一个投用户所好的创新，则是服务型新闻（service
journalism），其中最有规模的莫过于《纽约时报》的烹饪专区（Cooking）。将美食新闻与烹饪教学结合，烹饪专区提供大量的教学食谱，其中不少是来自《纽约时报》美食版（Food）的新闻主角。读者可以根据不同菜色或饮食需求搜寻食谱，烹饪专区还提供用户存取其他网站食谱的服务，因此烹饪专区至今，每个月有超过五百万名用户。而《纽约时报》看到烹饪专区的成功，也决定开辟类似的房地产、健康和影视专区，提高《纽约时报》在用户生活中的重要性，藉此建立用户对《纽约时报》的依赖。
&nbsp;
开发潜在读者客群
除了透过上述三大面向外，《纽约时报》也积极开发新用户客群，其中一大目标放眼国际市场。《纽约时报》目前在全球
193 个国家皆有付费读者，其中超过 10 万名是纯数位订户，占所有数位订户的 12%
左右。如何持续拓展全球订户市场，成为《纽约时报》当前目标，而位于伦敦、巴黎和香港的办公室，则成为拓展欧洲和亚洲的重要枢纽。
&nbsp;
透过社群媒体增加曝光，也成为《纽约时报》经营品牌和吸引新读者的重要策略。除了成为第一个拥有超过
2 千万 Twitter 追踪者和 1 千万 Facebook 粉丝的新闻媒体，在 Instagram 和 Snapchat
等年轻族群为主的社群平台，也能找到《纽约时报》的身影。此外，《纽约时报》也积极参与科技巨擘的新闻布局计划，像是 Facebook
的即时文章和 Apple
News，《纽约时报》都没有缺席。只是和其他新闻媒体不同，《纽约时报》追求的不仅是品牌曝光，更重要的是将新读者转化为订阅用户。但社群媒体上免付费内容的提供，与付费墙阅览限制间的分寸拿捏，仍将持续考验着《纽约时报》。
&nbsp;
数位优化：快速应对数位趋势脉动
《纽约时报》在「我们的未来之路」备忘录中也清楚表示，智能型手机无庸置疑是未来几年的关键战场；但对《纽约时报》而言，发展重点并不仅着眼于开拓智能型手机版图，更重要的是培养「对新科技的应变力」。从智能型手机、平板、穿戴式装置，到虚拟实境，甚至现阶段我们还不能预见冲击的新技术，《纽约时报》希望做到的是提早掌握新趋势，走在数位浪潮前端，并快速地对产业趋势做出应变。
&nbsp;
数位创新，走在科技前端
有感于从平面印刷转型到数位新闻的过程缓慢，《纽约时报》意识到快速应对市场转变的重要性，这几年可以看到《纽约时报》布局数位板图的频频动作，与走在数位尖端的企图心。
&nbsp;
在「我们的未来之路」备忘录中，《纽约时报》也再次点出数据分析（data and
analytics），对应对数位产业趋势的重要性，包括深入了解读者兴趣、需求，和阅览习性变化，同时提供编辑和广告团队，策略调整的依据。因此《纽约时报》有着由数据科学家、工程师、研究员，和分析员组成的专业团队，专职为《纽约时报》内部开发专业分析工具，与提供数据解读课程。在今年十月，《纽约时报》也首次推出让编辑与记者，了解读者与其撰写报导互动的分析工具。《纽约时报》可说是透过多管齐下的数位创新与执行，来保持对产业变动的高应变力。
&nbsp;
数位广告优化策略
而提到数位科技创新，与对产业变动的应对力，新闻媒体面临到的最大的挑战，无非是广告市场的快速变迁。面对急速下降的平面广告收入、增长幅度有限的数位广告营收、显示广告市场被
Facebook、Google
和其他科技公司掌控，再加上近期掘起的广告封锁软件，如何尽速在这场数位广告恶斗中找到自己的定位和出路，也成了《纽约时报》的发展重心。
&nbsp;
从备忘录看来，《纽约时报》相信数位广告市场的重要出路，将系于提供的广告质量。广告产品是否真的和读者需求相关？广告内容是否能吸引读者，而非干扰阅读体验？《纽约时报》今年年中推出「行动时刻」（Mobile
Moments）广告产品，核心理念是根据目标读者的生活情境，来提供合宜的广告内容，像是在晚上通勤时间，提供食品相关广告，作为用户的潜在晚餐选项。
&nbsp;
而在行动优化时代，好的广告不外乎强调视觉素材与互动性，也因此《纽约时报》也持续地开发新广告格式，像是将图像、互动设计、影片，甚至虚拟实境等元素，融合在广告讯息中，来提供读者更好的广告阅读体验。
&nbsp;
除了显示广告外，《纽约时报》也积极经营原生广告市场，在 
2013 年底推出第一个原生广告作品，并在 2014 年成立 T Brand
Studio，可谓是《纽约时报》内部的广告事务所，拥有 20
多名职员，包括设计师、工程师、项目经历、内容编辑人员，社群媒体专家等，为企业品牌制作付费广告。
&nbsp;

Photo
Credit: 
Screenshot from New York Times
&nbsp;
读者是新闻媒体赖以生存的关键资产之一，《纽约时报》在「我们的未来之路」中，也清楚呈现对此的体认，完整勾勒出未来五年的营运蓝图，最重要的莫过于系读者于心，时时走在数位前端。
&nbsp;
延伸阅读
2016年电子商务五大趋势，优化顾客体验的关键
原文出处

本文授权转载自合作媒体新媒体世代
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[2015电视与媒体消费趋势报告:行动装置看电视、原创内容正夯]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:13:35+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[爱立信日前发布爱立信消费者行为研究室「2015
电视与媒体消费趋势」最新年度报告，此报告可代表 6.8 亿消费者的观点与喜好，是业界最大规模的相关研究调查。
&nbsp;
报告显示，随选视讯（VOD）服务成功地满足消费者需求，更促使消费者改变原有的观看习惯。全球消费者每周平均花
6 个小时观看串流随选连续剧、电视节目及电影，相较于 2011 年增加了 1 倍以上。在新增录像及下载内容功能后，目前有 35%
的电视及影音观看时间是使用随选视讯的方式。而台湾消费者超爱看电视，每周观看随选串流内容的时间为 7.8 个小时，高出全球平均值 1.8
小时。
&nbsp;
对行动装置不离身的依赖，养成了消费者透过行动装置观看影片的习惯，研究结果显示，消费者使用行动装置观看视讯的比率大幅成长，目前有
61% 的人使用行动装置观看影片，相较于 2012 年增加了 71%。若将平板计算机、笔记本电脑及智能型手机纳入计算，16-19
岁青少年则有近三分之二观看电视及影音的时间是透过行动装置。
&nbsp;

&nbsp;
同时，使用者原创内容（UGC）平台占消费者电视与视讯观看的比率也在持续增加。近 10%
的消费者每天观看 YouTube 的时间超过 3 个小时，有三分之一的消费者认为可以在家中电视观看 UGC
对他们来说非常重要。此外，本研究发现，YouTube 等 UGC
内容丰富的平台日渐受到注目，进而使得教育及教学影片的人气飙升，消费者每周平均花费 73 分钟观看此类影片。
&nbsp;
爱立信消费者行为研究室资深顾问 Anders
Erlandsson 表示：「随选串流视讯与用户原创内容服务持续增加，反映出优质内容、具备弹性及高质量的整体观看体验
，这三大特定要素对现今观众极具重要性。囊括此三大要素的创新商业模式，对于制作适宜的及具吸引力的电视与视讯服务非常重要。」
&nbsp;
爱立信东北亚区消费者行为研究室总监徐晓莉表示：「伴随串流媒体的普及和以智能型手机为主的行动装置普遍使用，视讯观看行为越来越个人化。传统的商业模式，包括业务申请、广告播放、内容推荐等环节，都需要从过去以家庭为核心转型为以个人为核心，尤其是针对个人的推荐，对用户体验有很大的影响，能否充分提供个人客制化的推荐，会是未来服务提供商的关键课题。」
&nbsp;
爱立信消费者行为研究室「2015
年电视与媒体消费趋势」的其他重要调查结果包括：
&nbsp;
狂看族改变游戏规则
一口气观看多集电视节目的方式，迅速成为电视与视讯体验的重要成分。此类观看习惯在
Netflix、Amazon Prime 和 HBO 等订阅式随选视讯（S-VOD） 服务用户中非常明显，其中有 87%
的用户每周至少会马拉松式狂看一次。
&nbsp;
难以寻找观看内容
半数观看传统电视的消费者表示找不到每天可观赏的内容，他们觉得推荐功能不够智能，也不够个人化。
&nbsp;
不同的订阅方案引发不同的消费态度
未曾订阅付费电视的消费者中，有 22% 已经开始订阅
OTT（over-the-top）内容服务。
&nbsp;
传统电视仍是关键
传统电视依然十分普及，主要是由于传统电视能为观众提供优质的影片与体育赛事等直播内容；此外，传统电视通常扮演「家庭营火」（
household campfire，意指家庭团聚的中心）的角色，具有凝聚家庭、联系感情等较高的社会价值。
&nbsp;
调查报告中台湾地区的重要趋势包括
&nbsp;一、观看模式的转变
串流随选在台超吸睛：在台湾，每日串流随选服务的使用量已于 2014
年超越传统电视。目前，超过半数的台湾用户每天都观赏串流随选影片，平均每周花费 7.8 小时观看串流随选内容。
台湾狂看族盛行：一口气观看多集电视节目的观看方式，快速地成为电视与视讯体验的重要成分。台湾有 60%
的受访者表示，每天至少会马拉松式狂看影集一次，还高于全球平均的 50%。
不收看付费有线电视的用户可能会改变想法： 「不收看付费有线电视」（TV
cord-nevers）的用户难以理解传统付费电视所提供的价值，他们知道如何搜寻想观看的影片内容，其中有 21% 的用户已经付费收看
OTT 内容服务，研究结果显示该族群并非不愿意付费，而是希望可搭配各种不同的订阅方案，收看自己喜爱的影片内容。
&nbsp;
二、视讯内容带着走
千禧世代（Millennials）喜欢行动屏幕：在台湾16-19 岁青少年喜欢用行动装置观看影片，在观看电视、视讯的总时数中，有 66%
的时间是透过行动装置进行观看，此趋势与全球趋势相同。此外，有 45%
的用户表示，他们每周至少一次在看电视节目或影片时，曾经暂停又接续从另一台装置上观看，稍高于全球 42%。
&nbsp;
三、用户体验为服务核心
在台湾，近半数（47%）观看传统电视的消费者表示，每天至少会有一次找不到任何想看的内容。消费者需要简易、方便、整合性的视讯观看体验。
&nbsp;
延伸阅读
2016年电子商务五大趋势，优化顾客体验的关键
原文出处

转载自合作媒体 TechNews科技新报
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[电商网站除了买东西，其实可以靠内容营销延长顾客的网站停留时间]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:51:50+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[&nbsp;
不可不知什么叫做内容营销 （content
marketing）？
&nbsp;
过去广告多从供货商的角度，试图提供消费者大量的产品信息，但消费者已渐渐受够了跟自己无关的讯息。他们想要从各种来源取得自己所需的内容，例如透过影片、照片、文章或讨论等等，于是演变出了所谓的内容营销。
&nbsp;
内容营销指的是：透过创意，以汇聚及传播等方式，来吸引、刺激人们去行动。其特别之处，就在于如何设定内容策略，可以既不直接宣传产品，但又能够围绕在产品周围，并且让消费者喜欢。策划内容时该考虑─「我能做些甚么让读者找到有实质意义的内容？」、「什么才是消费者认为重要的内容？」「什么是消费者关心的？」一切要回到原点，以消费者为核心。关心他们所关心的。
&nbsp;
社群营销的专家，Textbroker的 CEO Phillip
Thune 提出了以下几点，帮助营销人们思考如何制定优质的内容。
&nbsp;
&nbsp;
图片来源
&nbsp;


教育消费者，扩大产品市场&nbsp;


举个例子来说，如果你是提供减肥相关产品，可以借着提供减肥知识技巧、提供运动内衣选购信息、与运动相关注意事项等与消费者生活习习相关的内容，来强化与消费者站在同一阵线，让顾客信任你，以及在顾客寻找优质内容时可能找到你。
&nbsp;
此外，将产品的使用教学，或是消费者常会有的问题制作成可以散布内容，虽然一开始不是以销售做为起点，但是在阅读相关内容后的潜在客户，将有极大的可能转变为忠实客户，这样所能带来的销售效益是更惊人的。
&nbsp;
2.可靠的开箱文，增加消费者的购买欲望
内容营销最大的特色为你拥有无限的长期宣传效益。当一篇好的开箱文放在网络上，所带来的效益为长期性、有一次、二次甚至上千次、上万次的人浏览到此文章，所带来的效益是长期的，是慢慢累积的。
&nbsp;
身为营销人的你，可以试着举办活动，让忠实客户替你的品牌说话，将使用心得以影片访谈、部落格的方式记录起来。当提供任何有关行业或品牌的历史内容，记得避免使用时间副词（例如：“去年”或“最近”），因这样会导致内容是不准确和过时的，切记使用该历史事件发生的确切日期，以便往后增加潜在客户的可信度，也方便他们更容易搜寻到你的内容。
&nbsp;&nbsp;
3.条列式＋图像化，信息一目了然&nbsp;
当越来越多的企业与品牌，纷纷投入更多预算与资源在经营内容上，也因此产出了越来越多的社群媒体或网络平台。在茫茫众多的内容之中，又该如何让读者快速消化你想给他们的内容？
&nbsp;
切忌杂乱无章信息，有效使用条列信息帮助整理！条列式的信息通常能更有效地帮助读者整理重点与协助阅读，台湾介绍关于减肥相关信息的内容网站iFit是个好例子，常使用条列示信息提供给读者，像是『第一次跑
10K，你一定要知道的三件事！』，还会推出主题式的专栏，让讲求效率忙碌的TA也能快速获得有用的信息。更甚至一张图表胜过千言万语，有时也可能因为图表的趣味性，更增加了消费者将你的信息分享出去的动机！
&nbsp;
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延伸阅读
1stdibs：用互联网改变古董拍卖行业
原文出处

entrepreneur
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]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[当Amazon开始拥抱「自造者」商机，「自造者」终将变回「制造者」？]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:12:29+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源 :
Pixabay-topview
当你听到Amazon时，第一个冒出来的印象是什么？快速？效率？低价？大量贩卖?全球电商巨头Amazon于10/8宣布成立Handmade
at
Amazon，与以往定位大不相同，要求在线所有商品都必须是手工制造而非工厂代工，一上线即可浏览超过5000位设计者、8万件个性化商品，定位几乎与美国个人手工艺品C2C电商平台Esty重叠，掀起一波手作商品市场的论战。

&nbsp;&nbsp;图片链接：https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&amp;v=4yBNMzo6UIo
&nbsp;
Amazon Handmade简介
此新平台为Amazon
.com邀请手工创作者向全球推广自己独特理念、商品的电商平台，透过精美的图像、文字与庞大的后台空间迅速处理顾客的需求。Amazon
收取12%
的交易额，即可享用Amazon所有服务，其中包含了Amazon本身金流服务、更优惠的物流费、以及免收上架费和月费。
&nbsp;

图片链接
&nbsp;
自2015年5月起，Amazon就动作频频，纽约时报就揭露其对于部分Esty的卖家发送邀请开店邮件，内容虽未直接表示平台确定开放时间及内容，但详细地询问受邀者对哪些产品类别最感兴趣，如服饰、母婴、宠物用品等等，当中更具体列出诸如首饰、家居以及厨房用具等热门产品类别，变相进行挖角，并且在商店开张时，也可以发现许多原Esty卖家已转往Amazon
Handmade 。经营手作商品市场十年的ETSY虽然年销售额已突破 2 亿美金，在平台上汇集了 150 万名卖家、2170
万个买家，不过自从2013年允许创作者可以跟制造商合作之后，即引发许多卖家不满，认为ETSY违反原本的企业理念，此次Amazon
Handmade要求全手工制作，不得请制造商协助生产，正好踩到EstyY痛处。而今年公开上市后表现也相当惨淡，股价甚至于今年八月跌回发行价，且还在Amazon
Handmade上线当天股价即下跌6%，可见市场反应对于ETSY的困境感到不乐观。
&nbsp;

图片链接
&nbsp;
尽管如此，仍有一些人认为这个拥有2.85亿消费用户如此巨大吸引力以及庞大健全物流系统的巨人Amazon不会如此简单地收编这块叛逆的市场。美国独立销售媒合商平台《Indendent
Retailer》共同创办人Nicole Leinbach-Reyhle于《Forbes》针对Amazon
Handmade计划提出几点质疑。以收费来说，在Amazon
Handmade创作者必须支付12%的交易所得，而Esty仅有收取3.5%的交易所得及0.2美元的上市费，这意味着除非创作者还需要其他服务，否则有将近96.5%所得可以直接进入创作者口袋，而不用因为缴纳过多的费用压缩到本身的收入；再来，尽管Amazon
Handmade平台将会为优秀的创作者带来前所未有的曝光量，然而依照Amazon要求，不得与制造商合作，仅凭数人、数十人创作，根本无法满足在线如此多人的需求，除非聚集大量人力资源，否则庞大订单根本消化不了，到最后将沦为「看得到，吃不到」；更何况，如果创作者真的能够聚集这么多人协助制作商品，缔造惊人营业额、吸收众多聚光灯的目光，与手作本身少量化、多元化、特殊化的概念是否相违背，又是一个值得玩味的地方。
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美国手作公司Factory45创办人Shannon
Whitehead则在哈芬登邮报提出Amazon此举根本不是为了帮助创作者推展个人品牌，而是控制这群独一无二的创作者。自2012年开始，Amazon就开始进行与小型企业的合作，邀请这些第三方卖家销售由工厂大量制造的各式产品，从枕头到首饰样样皆有，而根据卫报及华尔街日报的报导，长期下来，这些卖家发现Amazon利用其平台的强势及本身掌握的销售数据正逐渐削弱自己的影响力及曝光量，甚至有许多卖家被赶出这个平台。例如：曾经在Amazon平台贩卖商品长达15年的卖家Joanne
Nelson of Nelson
Beads，开发了一系列关于解决库存问题的书籍，带来相当多营收，然而Amazon从同一家供货商买来，却用更低的价钱售出。同样地，在手作市场上也会有可能出现，Amazon利用自己强大的平台优势进行复制，使得创作者的理念/权益受到损害。
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延伸阅读
1stdibs：用互联网改变古董拍卖行业
原文出处

entrepreneur

HUFFPOST BUSINESS

Forbes
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]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[1stdibs：用互联网改变古董拍卖行业]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:11:50+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[
导语：1stdibs这家受巴黎跳蚤市场启发而成立的互联网公司与独立古董经销商合作，随时随地向世人展示最美好的艺术品。
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各种各样的财富遍地都是，只要你拥有发现它的眼睛。稀有的、精致的、奢华颓废的物件都在此列：制作于1670年前后的一个壁炉架，曾被英国乔治三世国王使用，它周边镶嵌着意大利锡耶纳大理石饰带;19世纪后期在意大利穆拉诺岛出产的独一无二的枝形水晶吊灯，由著名的玻璃工匠Giulio
Salviati设计;法国印象派先驱女画家Berthe Morisot在其巅峰时代的1894年创作的油画作品《Jeune Fille
au Manteau Vert》⋯⋯
&nbsp;
这些能够激起人类无限追寻欲望的大作并没有被收藏在博物馆、豪宅府邸或皇家宫殿之中，也并未出现在各大甩卖行的流行榜单上——当然，它们更不会出现在eBay上。它们都在1stdibs上待价而沽，这个在线交易平台彻底革新了古董及奢侈品的购买及销售方式。
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1stdibs成立于2001年，是具有深远影响的巴黎Marche
aux
Puces等庞大周末跳蚤市场的网络版，已经逐渐成为室内设计师及私人藏家的首选在线购物平台。这里集合了古董家具、艺术品以及其他奢侈品，均出自令人信赖和尊敬的经销商。在1stdibs扫清对网络世界的质疑之前，这些经销商从未涉足网络交易领域。
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如何逆市建立奢侈品品牌
在经济衰退的大环境下，你无需像卡地亚或Gucci这类既有的奢侈品品牌那样夹缝求生。1stdibs的成功告诉人们，即便在经济不景气之时，你也可以抓住机遇建立一个奢侈品品牌。这家2001年成立的古董及艺术品交易网站，十多年来高歌猛进，培育了一个巨大的全球交易网络，每年促成的在线交易额突破了1亿美元，其网站每月访客达到了300万人次。
&nbsp;
1stdibs公司CEO David
Rosenblatt分享了自己的秘诀：“在经济下行期如何打造一个奢侈品品牌的答案，不外乎是向其他杰出的品牌诸如爱马仕等学习。其精华在于设计一个好产品，并且用卓越的服务来为产品提供保障。只要做到这一点，你将不仅能够挺过糟糕的外部经济环境，还能从中获益，逆市上扬。”
&nbsp;
在1stdibs的这个实例中，关键点在于为买家提供独一无二的艺术品、手工制造的家具，以及其他能够保值，甚至随着时间的流逝还能增值的珍宝，而大众消费市场提供的各类低档量产产品则不具有这种价值。“它不完全是一次单纯的购买，而更像是一场投资。”Rosenblatt如此解释其平台上出售的商品，“当你在经济环境较差的时候投资时，对古董等奢侈品的投资往往回报率较高。相较于对价格斤斤计较，从而退而求其次选择了当时相对低廉但未来可能一钱不值的物品，这类投资显然更合算。手工制作的、高质量的艺术品是不会贬值的。”
&nbsp;
1stdibs的成功离不开消费者对设计感日益增长的追求，同时也得益于人们日渐看好能够彰显个性的物品——这从各大品牌(奢侈品或其他品类)的经验中可以窥见一斑。
&nbsp;
Rosenblatt分享了自己的心得：“我个人的感觉是，这是对工业革命的一种反击。在工业革命之前，所有东西都是手工制作的。之后我们进入了一个手工制作越来越稀缺的时代，这意味着产品的同质化、品相不佳及慢慢贬值。当然不得不承认，我们都受惠于这种量产产品，但我们也有这样一种欲望，即通过购买的或正在使用的产品表达个性化的自我。”
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延伸阅读
1stdibs：用互聯網改變古董拍賣行業
原文出处
本文转载自合作媒体创业邦
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	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[社群时代新契机！台湾最资深部落客工头坚的亲身实践]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:13:36+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源 :
SmartM拍摄
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工头坚，旅游达人兼部落客，现任旅游网络媒体《旅饭
PanTravel》旅行长；他是Web1.0的观察家，经历过网络泡沫的时代，凭着对观察网络趋势累积的经验，在Web
2.0时代成为台湾部落客经济的重要推手，2015年被《数位时代》杂志选为改变台湾网络面貌的二十人之一。在社群时代的今日，他以《旅饭》旅行长的身分，结合资深网络人的心得以及累积12年的专业导游经验，希望为台湾旅游业的网络创业打开新的篇章。
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旅饭官网图
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网络泡沫化了，可是累积到的观察打开了另一扇窗
工头坚作为旅游达人和部落客的经历广为人知，但少有人清楚他网络观察家的名声如何累积来。从1995年还是拨接上网的年代开始，工头坚已经在观察美国网络科技的发展，像是Yahoo、Amazon接连股票上市，随后在1998年Google搜索引擎开始崭露头角，后来因为网络泡沫化，他因而转入旅行业，他把网络观察的经验转换成用部落格推广旅行团，开创新的营销管道，策划部落客旅行团的概念活动，成为部落客经济推动者之一。今年离开欣传媒之后接着创办旅饭，工头坚分析，因为从Web
1.0
就开始累积观察，他对于网络经济跟商业模式有深刻的理解，能站在投资者的角度审视新创事业，创办旅饭是他累积经验后的实践。
&nbsp;

旅饭FB粉丝页图
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旅饭: 工头坚在社群时代的冒险
创办网络旅游媒体品牌，旅饭是工头坚结合这十二年在旅游业操作的经验和网络观察的心血，他对传统线下旅行社的获利模式非常清楚，对于台湾旅游业网络新创公司的状况亦了然于心，所以对旅饭作为旅游媒体品牌的定位，他说因为台湾旅游产业目前处在一个营销过度分散、没有特定社群群聚的情况，旅饭的品牌经营着力点就在此，希望透过和各地旅游局，以及经营电商的旅游同业合作，定位旅饭成为内容营销、社群营销的平台。
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SmartM拍摄
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旅游达人部落格升级为平台，创新获利模式?
工头坚是部落客先驱，2006年就开始与香港以及中国的「博客主」交流，「工头坚」这个旅游达人的品牌，加上他对中国在线旅游产业的了解，让不少创新的在线旅游品牌跨海寻求合作机会，如来自对岸的年轻创业团队、提供独特旅游行程的公司，针对特定年龄或者同好的族群，设计创造「经历」的旅游行程，和工头坚创立的旅游达人带路概念可以融合在一起，在中国，这样的概念正是开始广泛流行的阶段，对旅饭而言，或许成为这种独特的旅游提案平台、信息交换中心，能够成为旅游业网络创业的新契机。
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延伸阅读
从网络泡沫到与Tesla携手，台湾传奇创业家贺元：我至今依然天天犯错
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	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[从网络泡沫到与Tesla携手，台湾传奇创业家贺元：我至今依然天天犯错]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:15:04+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源:
左为贺元，右为Proofpoint 产品管理副总裁黄耀明
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我们是第一代网络创业家，即使没能真正改变什么（语出贾伯斯名言「put a dent
in the universe」），至少我们真的尝试过了。
&nbsp;
台湾创业家贺元在舞台上一开口就先自谦。然而他在 90
年代、网络仍不普及的时期，与薛晓岚共同创立的资迅人，却是最让后人津津乐道的网络创业典范，曾获
Intel 投资，缔造 3 亿元营收，只是，2001 年熬不过网络泡沫危机黯然退场。
&nbsp;
他们的胆识与勇气并未因此消退，在阿码科技共同创办人黄耀文的邀请下，贺元昨天现身 MOSA
新创年会，畅谈他于 2011 年在硅谷一手建立的新公司 Light
Harmonic，与台下满座的台湾创业者分享珍贵的经验。
&nbsp;
Light Harmonic 从打造高单价音响 Da Vinci
DAC 起家，今年九月更与 Tesla 连手推出、专为 Model S 车款强化音响系统的 Premium
Audio，标榜节能省电，与 Tesla 理念不谋而合，车主可选择付费升级为这款音响 。
&nbsp;
「我有一台 Tesla，但我不满意它的音响」
这款造成轰动的产品，其实正是源于贺元本身有一台 Model
S，但是特斯拉的音响并不能满足他挑惕的耳朵，所以干脆自己来开发，还促成了与 Tesla 的合作。
&nbsp;

Photo
Credit: 
LH Labs
&nbsp;
不过，其实热爱古典乐的他，从十数年前便爱上高传真音响，还曾经自己做各型号详细的规格比较表，每个零件要多少钱，厂商赚了多少，平常全都有纪录。以前在资迅人时期还会自己动手拼接零件做音响，早在当时便充满自造精神。基于这样的累积，他知道、也深信自己做出来的这套音响确实是「对的」产品。
&nbsp;
除了自己本身对音响的偏爱以外，创业当然也有理性层面。他分析，音响市场有很多机会，声音相关产业其实历史悠久，高级音响现在说起来不离
Sonos、Bose ，其实竞争对手不算多，而又老又大的传统音响厂不会想到要发展新产品。和百家争鸣的 app
战场比起来，这个产业机会大得多。不做入门款产品，则是因为策略上价格打不赢中国，而且高阶产品才能建立品牌，以后要向下延伸都还有空间。
&nbsp;
而发展新产品的方针，贺元说 Kickstarter
除了募资以外，其实群众募资还取代了营销研究。依照传统做法，开发新产品前可以向市场调查公司购买研究报告来参考，但除了得花大钱研究以外，和募资平台「用钱投票」的方式比起来还不一定比较准。
&nbsp;
现在很多东西都软硬整合，而且软件比硬件需要更多的人力，他在硅谷看到大部份的公司软硬件工程师比例约为
4:1。
&nbsp;
贺元笑称，Light Harmonic
是车库起家，并没有拿到任何来自创投机构的资金，身旁亲朋好友就是他的天使。那么他是怎么找人一同打拼呢，「网络就是我的家」，他从各式各样的论坛与社群
网络找专家，朋友、朋友的朋友、朋友的朋友的朋友⋯⋯透过好几层关系，最终组织了来自德国、美国与英国，宛若联合国的团队，个个都是该领域的顶尖强者。
&nbsp;
无畏酸民
他在会后记者联访时透露，创办资迅人是因为对网络的爱，否则那时候根本没人知道网络产业是什么，跟出租车司机聊天还解释半天，最后还是被误会在华硕上班。现在被称作网络创业元老，备受尊敬，彼时却得忍受各种质疑。
&nbsp;
1997 年资迅人推出通讯软件 CICQ，周遭嘲弄「我们已经有
email 啦」的声浪不曾断过，但它却在网络还不普及的年代，在全球五大洲成功缔造 100 万注册使用者；随后他们又成立
coolbid.com 购物网站，更被当成骗子被斥笑。这是创业必经的道路：
&nbsp;
你敢不敢承受来自四面八方的奚落、没人懂你的心情，执着于自己正在做的事情，而且愿花 50
分钟向别人解释它？如果答案是肯定的话，那你也许就是赢家。
&nbsp;
切忌山寨，倾听客户的话
作为连续创业的过来人，他要正走上相同道路的大家仔细思考，「你想做的事的核心价值是什么？为什么只有你能做？」并且要审视每一步策略，有些人说先从自己最熟悉的台湾出发，有些
人说直接挑战中国、美国等大市场，但每一步策略又都有个别的问题，台湾市场太小，陌生市场太多眉脚不懂⋯⋯贺元总结他的创投朋友这几年来的心得：「点子和知识很重要，但是解决问题的能力更重要。」
&nbsp;
创业者要能做出独一无二的产品或方法，或者找出已经存在的产业改造它。贺元的新公司便是属于后者，「颠覆」既有音响产业。「你必须谨慎决定自己要采取什么策略，切忌山寨，你要勇于不同」，他不认同「大家都去中国所以自己也要去中国、软件很夯所以自己也要做软件⋯⋯」的心态。
&nbsp;
若要贺元总结自己成功创业最关键的因素，他说，无所不用其极，倾听客户。只参考朋友或创投的意见不见得是正确的，一次群众募资惨遭滑铁卢之后，就像寻找人才一样，他也开始透过各种
Facebook、email 等管道问遍消费者「你们想要什么？」才发现消费者要的很简单。
&nbsp;
建立团队是创业最艰难的过程&nbsp;
贺元分享的四个团队组建阶段：
&nbsp;
第零阶段：先不要雇用任何人！需要协助，就从自己身旁亲友开始。贺元半开玩笑的说，「把员工变成你的男女朋友或老公老婆！因为这样就不用花钱付薪水了」。创业者需要有打动别人为你工作的能力，而那就端视你的热情能否说服对方，「像我就被
Wayne（黄耀文）感动了，自己买机票回来参加 MOSA」，他说。
&nbsp;
第一阶段：贺元自己本身是个技术人，产品诞生之后，他增加了一个「do-it-all」的营销专家，对方是个浑然天成的聊天达人，超爱跟人类对话，刚好与喜欢与机器互动的贺元形成天造地设的互补。
&nbsp;
第二阶段：进入大量生产开始规模化的阶段，对我公司来说，「螺丝钉」变成最有学问的一环。我们招揽了曾在
HP 工作等科技产业经验丰富的人，也从别的地方找了熟悉供应链管理的人，深谙深圳哪间工厂能够制造出他们需要的东西。
&nbsp;
第三阶段：先发制人，建立一支能够精准跟上趋势、而且可以快速制造原型、又能控制预算、掌握时间的团队。
&nbsp;
台湾是最好的地方
台湾还是最好的地方，台湾是唯一一个能够连接中国、美国、日本的地方，如果我们能发挥这三个区域的最大能量，加上自己独一无二的点子，你就会成功。
&nbsp;
贺元认为，台湾创业环境很好，技术人才多，而且有职业道德，好管理文化适应力又强。以台湾开始发展，站稳脚步后再扩及美、日、中都很方便，台湾对于这几种文化都有相当程度的了解，这是优势。
&nbsp;
例外情况就是一开始就针对国外市场的公司，比如像 Light
Harmonic
本就想在美国建立品牌，那么，创办人自己就要亲身去当地学怎么吃、怎么玩、怎么看足球，若只是待在台湾遥控指挥，策略方向就会失准。
&nbsp;
但作为软硬整合公司，Light Harmonic
仍有着深厚的台湾基因。任职音效芯片 IC 设计厂骅讯电子期间，贺元累积了许多资源，到美国做音响的时候就知道该找哪些厂商合作，例如音响
PC 板就是在台湾制造。
&nbsp;
现在，Light Harmonic
总部在加州柏克莱，贺元说人才获得比较方便，不过因为位于创业热门地带薪资又比不过大公司，人才也常常突然被抢走。不过也有不少人是因为对产品的爱而留下，在此贺元也强调热情的重要。「真的失败也没什么，反正我之前失败的模样大家也都看过了嘛，最惨也就这样而已。」
&nbsp;
我至今还是常犯错，但这是通往成功的必经道路&nbsp;
对于失败，贺元铭心刻骨。2001
年贺元接受《数位时代》专访时说，当年 60
几岁的午阳集团老板告诉他：「千万不要放弃，因为你是台湾唯一上过太空的人！」即使公司失败退场且负债累累，他仍强悍：「我是一个两、三年内花掉
7 亿台币的年轻人，我不会丧气，我已经学到了年轻人学不到的一切⋯⋯。」
&nbsp;
这股勇于冒险的志气维持了几十年不间断。而今贺元一点也不吝于述说曾经犯过的错误，同时鼓励台下众多宛若
15
年前的自己的创业者，「多做多错」。他坦言不讳，「我犯了数不清的错误，我至今依然天天犯错，但相信我，这是通往成功的道路。」
&nbsp;
我观察到两种公司文化。一种是什么都不做、不做决定、把公司搞得暮气沉沉，坐以待毙，等着竞争者在六个月内杀死自己。你应该当另外一种典范，张扬自己的错误。我自己就是频频犯错，直到今天依然还是常犯错，我
23 岁的时候，失败的经验登上台湾知名杂志，无处可藏。但这样做可以鼓舞更多人，担任公司的 CEO
都能做错事情了，也许我也能来试试。
&nbsp;
在贺元心中，亦步亦趋抄袭成功者的「copycat」固然看似「不会犯错」，但这恰恰正是身为创业者最不可饶恕的错误。
&nbsp;
抄袭者不犯错，别人做 app，我也来做
app，别人做触控屏幕，我也来做触控屏幕⋯⋯但很可惜你不是苹果，山寨并非万无一失，其实只会被冠上山寨的恶名而已。
&nbsp;
做些尝试，别人觉得那主意很笨很傻很怪都没关系，把它们放到市场上，等待市场响应。如果一次就成功，恭喜你，但
90% 都失败了，从失败中不断改善产品，有一天你会满载而归。
&nbsp;
延伸阅读
创业者，你应该这样招募自己的员工
&nbsp;
原文出处

转载自合作媒体 Inside 硬塞的网络趋势观察
&nbsp;
&nbsp;
]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[创业者，你应该这样招募自己的员工]]></title>
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		<updated>2026-04-13T01:13:36+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[图片来源 :
创业邦
书籍《开始你的自主创业》（Start Your Own
Business）是由Entrepreneur Media公司的员工所写，他们引导创业者走过成立公司的关键几步，然后帮助创业者度过开始创业的前三年。在这段编辑过后的节选中，作者为创业家提供了找到合适员工的窍门。
&nbsp;
成也员工，败也员工。尽管你很希望马上就雇佣第一个走进面试大门的人来尽快处理好问题，但是如果你真这样做了，就等于犯了一个致命的错误。小公司根本无法养活无用之人，因此，在你开始招募员工之前先花时间弄清楚你到底需要什么样的员工，这样才是一个明智的开端。
&nbsp;
首先你要了解岗位需求。你需要员工具有什么样的性格、经验和教育背景？为了确定这些属性，静静坐下，然后针对以下领域做一个工作分析吧：
需要的体力/脑力任务（判断、规划、清洁、抬重和焊接）
完成工作的方法（使用的方法和设备）
该职位存在的原因（工作目标阐述、该职位与公司其他职位相联系的方式）
需要的资质（训练、知识、技能和性格特征）
&nbsp;
如果还是有问题，完成工作分析的另外一个好方法就是与其他公司相似职位的员工和老板攀谈一下。
&nbsp;
接下来要进行岗位描述。这基本上就是做个概要，描述该职位如何符合公司要求。概要应该从广义上指出该职位的目标、责任和义务。第一，写下职位名称和该职工需要汇报工作的上级。第二，写一份工作陈述或总结，描述该职位主要和次要任务。最后，指出公司里该职位和其他职位之间的关系，哪些是该职位的下属职位、哪些拥有与该职位同等的职权。
&nbsp;
对于刚成立的公司，雇佣员工时这些步骤看起来似乎没有用处，但你要记住的是，你在为将来人事政策打基础，这在公司成长的阶段至关重要。第一次雇佣职员的时候如果就做好详细记录，那么在你雇佣第五十个员工时就会如履平川。
&nbsp;
岗位说明指的是你对职员的个人要求。跟就职描述一样，岗位说明也包括职位名称、汇报对象和职位总述。然而，岗位说明还需要列出教育背景要求、工作经验要求和必需的专业技能和知识以及工资范围和福利。最后还需要列出的是一些具体的要求以及其他和工作相关的特殊要求，还有职业风险。
&nbsp;
写岗位说明和就职描述也可以帮你判断你需要的是兼职员工还是全职员工，长期工还是临时工，是否需要一个独立的承包商等等。
&nbsp;
写广告
把岗位说明和就职描述写进广告会吸引应试者。避免把时间浪费在不符合要求的人身上的最好方法就是制作一个会吸引合格候选人、阻拦不合格候选人的广告。请看下面的例子：
&nbsp;
内部设计寻找内部/外部销售人员。地板、窗帘（会广泛测量）、家具布置。酬劳丰富、佣金可观。要求必须有经验。旧金山附近。发送简历至G.
Green at POBox 5409，旧金山，CA
90842.岗位说明旨在吸引时间自由的销售人员，打消没有自信上岗的人的应聘念头。广告商特别要求广泛测量专业技能，因为拥有该技能者较少。而工作地点是要排除那些不在当地居住或是不愿意远途上班和搬家的人。最后，黑体的“必须有经验”强调的是只雇佣有此经验的员工，排除那些没有经验的人。
&nbsp;
为了写一个针对性强的广告，你需要在你的岗位说明中列出工作需要的最重要的四项或五项技能。但是不要在广告中列出除了教育背景或经验相关以外的说明，也不要要求特定的性格特征（如外向、重视细节），因为这样人们来面试时可能会模仿他们不具有的性格特征。你应该告诉应聘者该职位令人振奋、富有挑战，还要告诉他们薪资、收获以及工作情景。
&nbsp;
最后，告诉申请者你的联系方式。
&nbsp;
雇佣职员
雇佣职员的第一要义就是在当地报纸中分区域发放，纸质和电子版的都应涉及，同时在发行量最大的当地报纸的周末刊中发放广告。
&nbsp;
此外，还有许多其他方式可以招募人才，以下就是我的一些想法：
&nbsp;
利用个人或职业社交网络。告诉你知道的所有人，如朋友、邻居、专业人士、顾客、小贩和同事你有一个空缺职位。也许有人就知道合适人选。
&nbsp;
联系学校的就业办公室。在贸易和职业学院和大学发布空缺职位。与当地学校委员会联系，看看当地高中是否有相应的员工培训和就业项目。
&nbsp;
在老年俱乐部贴告示。需要额外收入或是想打发时间的退休人员会是绝佳员工。
&nbsp;
利用职业介绍所。个人和政府支持的机构能够帮助你确定和筛选申请者。一般来讲他们收取的费用比自己找员工能节省更多的时间和金钱。
&nbsp;
利用合适的职位库。许多职业机构都为其成员提供职位库。和你相关的行业集团相联系，即使有时这些职位库不在当地区域，但他们仍旧可以给你提供合适的员工信息。
&nbsp;
利用行业报刊。贸易部门期刊和行业报刊通常有相应的广告区域，可供其成员发表职位信息。这是招募本行业技术人才的一个有效管道。
&nbsp;
上网。网上有大量在线职位库和数据库可以用来发布职位信息。这些数据库可以被全国上下的潜在员工搜索到。不要忘记利用LinkedIn这个国际职业社交网络，在LinkedIn上，你可以通过网站的自动人才配对系统来发布职位、找到合适人才。
&nbsp;
延伸阅读
周品均：《TheIntern》教创业者的事---相信自己、坚持初衷
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原文出处
本文转载自合作媒体创业邦
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]]></content>
	</entry>
		<entry>
		<title><![CDATA[4个年轻人的好点子创投捧着钱追，为插画家找到出路也让新创团队挖掘商机]]></title>
		<link href="http://li872-125.members.linode.com/Article/24" />
		<id>http://li872-125.members.linode.com/Article/24</id>
		<updated>2026-04-13T01:13:37+08:00</updated>
		<content type="html" xml:lang="tw"><![CDATA[
4个台大和成大博士班的学生，不甘只做普通上班族，由于找到插画授权商品分拆利润的营运模式，首轮募资获得2000多万元，今年2轮募资，已有国内外创投捧着钱来找他们......。
&nbsp;
台北市基隆路上的映云科技办公室，屋内的货物堆得像一间小仓库，24位员工与货物比邻而坐。这些全都是他们急着要出货的商品，亮橘色的墙面上，可以看到他们代理的插画家，一幅幅生动的作品，有走可爱漫画风，也有文艺青年风。
&nbsp;
获创投青睐 首轮募资成功&nbsp;
当创新创业的风气，从美国、中国，吹向台湾时，许多新创团队不只找新事业，还得找人、找地方，最重要的是「找资金」，在国外募到上亿元资金的案例不知凡几，但在台湾，新创团队募资并不容易。
&nbsp;
不过，对窝在像仓库里的映云科技来说，因为找到独特的营运模式，让他们在首轮募资，获得包含AppWorks之初创投、九易资本（Yahoo购物中心前总经理何英圻创办）及联合在线，投资约新台币2100万元。
&nbsp;
经营插画家授权商品的文创团队映云科技，是由4位平均20、30岁的年轻人，在尝试过12个不同的创业点子后才成立。创业至今2年多，映云科技已经累积超过2600位台湾本土插画家进驻，稿件作品超过上万件，其中较有名气的，像是面包树、潘地耶、小椪妹、力恩君和法斗哥等，执行长苏宴良如数家珍地讲述着他们签约的插画家，但一开始，他们想做的并不是文创。
&nbsp;
苏宴良和另一位创办人、现在负责营运的陈俊颖，结识于大学社团活动，那时正在攻读台大网络多媒体博士班的苏宴良，一心想要创业而参加成大的创业比赛，由于需要2人1组，擅长云端软件技术的苏宴良，找上也有创业企图心的成大物理系博士生陈俊颖，2人为了拿下5万元的创业天使金，一起组队参加以云端为主题的创业比赛，也顺利拿到他们创业的第一笔小资金。
&nbsp;
但此后他们走向的创业之路，却是愈来愈艰辛。他们花了3年半的时间，做出来的云端服务软件，因大公司只采用听过的品牌厂服务，他们屡遭拒绝，这个创意点子最终无法推销出去。「但这给了我们日后创业很好的经验，要随时留意市场动向，」苏宴良苦笑着回忆第一次创业惨遭失败的心情。
&nbsp;
为了实现创业梦想，原本正在攻读博士班的两人，决定先把学业「放下」，在一般父母眼中，会念书的孩子一路念上去就好，尤其两人都是国立大学博士班的高材生，但他们不甘于只是在实验室或办公室里当职员，数次与家人沟通后，终于走上全然创业这条路。
&nbsp;
秉持理工科的专业，他们以实验室管理软件，向国内著名的新创团队孵化公司「之初创投」提案，获得进驻育成中心的机会。「但他们进来后，点子还是不断被打枪，」之初创投创办人林之晨笑说。
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他们天马行空的点子不少，甚至曾试过卖水果及卖高档货乌鱼子的电子商务，尽管获利只有几千元，但更让他们确定要走电商的方向。
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前前后后，他们总共提了12个创业点子，大约1个月就想出一个新的，「每天都绞尽脑汁在想，到底还有什么没做过？」苏宴良说道，加入之初之后，他们认识更多和他们一样有创业理念的朋友，其他的两位映云科技创办人林扬瀚和陈劲宇，就是在之初平台办的交流社团认识，4人共筹了260万元作为初期的创业基金。
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四处碰壁后　终于找到出路&nbsp;
就在他们试到创意快要枯竭时，在台湾有点知名度的插画家克里斯多，拿着他的作品《小木马》找上他们，询问插画作品变成明信片的制造，虽然这组明信片只卖出了6000元，却让这几位年轻人找到一条将插画家作品转制成各种商品的商机。
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于是他们开始到台湾各地寻找插画家，不同于传统出版社为插画家出书或周边商品的经营模式，而是把插画家的作品放到网站上，让消费者选择想要转印的物品，例如服饰、文具、餐具等，再采取每卖出一件商品，和插画家分拆利润的方式。
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陈俊颖解释，「我们不是直接把插画家签（约）下来，他们还是可以在别的地方发表作品，一来我们省了签约金，对插画家来讲，也较有弹性空间。」
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打造名为Fandora的电商平台，集结他们找到的插画家，精选约3000件插画图件上网，每个月缔造约30万的造访率，去年营业额约5000万元，比较有名的插画家，1个月分拆利润也可赚进5万元，对双方来说，都是赚到钱的商转模式。
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今年他们计划与各大通路合作，包含百货公司、超商等连锁店，谈插画授权，期待营业额破亿元的同时，也开始第2轮募资，这次预计要募6000万元至1亿5000万元的规模，陈俊颖私下透露，国内外都有创投对他们有兴趣，但他们不是只找资金，而是寻找对往后经营有帮助的策略伙伴。
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原文出处

授权转载自合作媒体财讯双周刊
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