<rss version="2.0" xmlns:g="http://base.google.com/ns/1.0">
	<channel>
		<title><![CDATA[News100 | SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台]]></title>
		<link>http://li872-125.members.linode.com/Article</link>
		<description><![CDATA[SmartM 电子商务X 人才培训X 专业猎才 社群平台，最新100筆文章資訊]]></description>
		<language>zh-tw</language>
		<lastBuildDate>2026-04-13T01:09:28+08:00</lastBuildDate>
		<ttl>86400</ttl>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/582</guid>
			<title><![CDATA[學會心法，讓你成為人見人愛的超級業務]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/582</link>
						<description><![CDATA[
日常生活中，大家或多或少都有遇過兩種不同類型的業務：滔滔不絕地推銷產品、讓你來不及吸收內容，壓力很大；以及細心介紹產品每個細節，讓你越聽越有興趣。

如果今天你自己身為一個業務，又該如何成為成功的後者呢？500大企業指定策略顧問許景泰（Jerry）及Woomanpower（女力學院）創辦人江湖人稱S姐共同開設的商業社群人脈學，讓你運用心法成為受歡迎的超級業務。
心法1：賣的不是商品，而是服務

基本上人完全不喜歡被賣東西，而是喜歡被服務。假設你今天要在外用餐，A、B餐廳菜單差不多、價位也差不多、交通距離也相當。A餐廳每次候位都要在外面乾站著十幾分鐘、B餐廳會請你進去坐椅子上吹冷氣，想當然爾後者會成為你的選擇。
心法2：定義你的產品，取決適合的服務，讓你的專業來加分

從自己最適合的一個連結出發。如果你連駕照都沒有考取，卻在推銷某個牌子的新車真的很不錯，馬力有多強、開起來有多順手，完全不具說服力。相反地，如果是一位具備證照的「居家整聊師」在粉專分享居家整理的撇步，然後再介紹幾個實用的收納小物，就具有說服力多了！因為在這過程中，他首先將自己的專業知識導入，你可以先得到他所提供的專業服務，之後再來思考他分享的產品適不適合你的需求。
心法3：散發出你的愛、讓產品發光

每個人都經歷過的學生時代，口耳相傳的「三板」老師，泛指上課就只看天花板、黑板及地板的老師，在其課堂上，完全感受不到課程的趣味，只有感受到周公的存在感越來越強，你越來越想睡覺。和三板老師不同的，你可以感受到有些老師講課時眼睛都在發光，從閃耀的光芒中，大家聽得津津有味，這些老師的課，也就要上演搶課大戰，才能夠上到。同樣的道理，身為一名業務要愛你的商品，才能為它打光；成為你所推銷的產品的實際使用者、由你自己當最佳產品見證人、真誠地分享你的最佳體驗，方能感染客戶。（延伸閱讀：停止無效社交，開創有效人脈！）
關於跨界知識社群：

跨界知識社群，有著一群創作者，致力透過個人獨特的觀點，以文字、知識輸出的力量，帶讀者看見自己所看見的風景與視野。
「讓這個世界因為有我的存在，而變得更美好」，知識輸出、表達，讓每個人都能感到滿滿的能量，希望這些能量，也能傳遞給你，讓你明白，在世界上的任何的想法，都不孤獨，也能很勇敢。
延伸推薦.
想要把顧客攬牢牢，別再傻傻「跑」業務！用自媒體圈對粉，創造口碑才是王道！
客戶殺價殺不停，還只會默默接受嗎？想順利成交，必須學會「議價關鍵點」
推薦學習.
大大學院丨商業社群人脈學
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/582/Article_234ffbaa596d8fbaae5f54c.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T00:46:35+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/581</guid>
			<title><![CDATA[員工迷失在職涯大海中？三座「管理燈塔」，指引載浮載沉的部屬安全上岸！]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/581</link>
						<description><![CDATA[【大大學院解讀：在漫漫職涯中，我們難免會碰到一段迷茫的撞牆期，這時企業該如何幫助部屬拉出深淵？想協助員工成長，就得先瞭解他們的需求與發展方向，同時搭配三項管理心法，讓下屬能兼顧現實與理想！】
　　Russ Laraway是人力資源顧問公司「Radical
Candor」的共同創辦人，他曾是美軍陸戰隊軍官，帶領175人的部隊。當時他面臨最大的挑戰是：如何讓每個人雖然單兵作戰，卻能完成共同目標？

　　累積了幾次經驗，Laraway發現了「清晰願景」的重要性：當組織裡每位成員都清楚明白「最終目標」是什麼，就算事前計畫被打亂，仍然能知道該如何調整腳步、完成任務。最終目標就像茫茫大海中發光的燈塔，讓黑暗中航行的船隻不致失去方向。

　　而對企業來說，如何培養人才、又能留住苦心培育的人才是一道艱難的問題。於是Laraway把他在軍中以「長期願景」帶領部隊的獨門秘方應用在企業育才、留才，協助Google、Twitter等大企業建立人才培育計畫、有效降低員工的離職率，也讓他成為業界相當受歡迎的職涯顧問。（編按：雖然本文以管理者角度撰寫，但讀者們也可以從自我檢核的角度思考。）&nbsp;
　　創新點：和員工聊天回顧過去、展望未來，鼓勵員工追求自己的夢想，反而讓員工兼顧現實與理想，創造雙贏。
　　本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《Three Powerful
Conversations Managers Must Have To Develop Their People》
　　本文三大重點： 1. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃。 2.
和員工談談夢想，幫他們找到人生的「燈塔」。 3. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃。

　　在Laraway的管理哲學中，他認為管理者不該「領導」員工，而是「服務」員工。
　　這是基於美國電話電報公司（AT&amp;T）前執行長Robert
Greenleaf於1970年提出「僕人式領導」的概念：「管理者會為他領導的團隊服務，判斷管理者是否稱職的標準是團隊裡的人是否持續成長、發展」。

　　Laraway認為，要協助員工成長，必須先瞭解他們的需求以及關心的發展重點。

　　傳統上，主管與員工間關於職涯的對話往往聚焦在過去績效表現，比較少關心個人對未來生涯的展望，導致員工的夢想與現實越離越遠，不得已只好離職。

　　為了避免這種情形，Laraway分享了三個具體的管理訣竅，讓員工為公司付出的同時，在職位上累積的經驗也可以幫助自己朝夢想前進。
1. 和員工聊聊他們的「過去」，瞭解哪些事物會激勵他們

　　Laraway建議主管們，盡可能找機會和員工聊聊他們過去的人生，可以這樣開啟對話：「我們來聊聊你從幼稚園開始，人生經歷過什麼？」
　　對話的過程中，若主管聽到關鍵的人生轉折時，記得問出更多相關的細節。

(圖片來源：Pixabay)

　　比方說，Laraway曾經聽員工提到自己在高中時，原本參加啦啦隊，後來加入游泳隊：「我很好奇為什麼他為什麼有這樣的轉變。」

　　員工回答：「我從沒想過這個問題，但只要我努力在泳池裡練習，往往能獲得明確的回報：成績越來越好、離頒獎台越來越近。」

　　聽完這個故事，「我們彼此都更加瞭解，他非常重視付出努力後可以獲得的成果。」

　　團隊裡每位成員都有生活中重視的模式，尋找這些模式並記錄下來，有助於主管更瞭解員工適合哪種激勵方式。Laraway有本筆記，就是專門記錄這些價值觀和激勵的故事，有助他瞭解：對員工來說，什麼是他最關心的事？是什麼原因讓他成為現在的樣子？
2. 和員工談談夢想，幫他們找到人生的「燈塔」
　　聊完過去，放眼將來，Laraway的下一步是瞭解員工心中對未來的夢想。

　　「很多人認為就算長大了，可能也不知道自己究竟想成為什麼樣的人」，但在Laraway上百次的聊天經驗裡，他從來沒遇過完全沒有夢想的人。

(圖片來源：Pixabay)
&nbsp;

　　他請員工具體想像自己達到什麼境界之後，會感到全心投入後克服了一切挑戰，因此心滿意足？「想像在遠方有座模糊的燈塔，漸漸把焦點拉近，可以看到上面油漆的磚瓦、棲息在上面的海鷗。」
　　Laraway建議，可以從下列的問句開始：
　　你想在哪種規模的公司工作？
　　你想在哪種產業工作？
　　隨著經驗累積，你想繼續當個人貢獻者（individual
contributor）還是改走管理路線？

　　Laraway曾有位員工Jane想經營自己的螺旋藻（一種可製成營養補充品的藻類）工廠，而Jane也曾提到他在人生中感到最快樂的事情是親身參與一件事「從無到有」的過程，他的「過去」和「夢想」相當契合。（延伸閱讀：如何從對話過程中，精準發掘部屬真正的需求？
）

　　了解到這點之後，Laraway為Jane安排了一個能夠學習相關經驗，為將來可能的創業做好準備的職位；當時他們在Google負責數位廣告的業務，每當需要決策時，Laraway總會記得提醒Jane思考：「假設你今天是老闆，怎麼做會對公司最好？」

　　Jane獨當一面之後不但沒有離開，反而在Laraway離開之後繼續留在Google，接著跳槽到Facebook持續在數位廣告領域的耕耘，但不變的是，「螺旋藻工廠」仍是Jane心中支持他向前的燈塔。

　　從Jane的例子可以發現，企業若願意投資員工，讓他們知道在工作同時也可以累積未來追尋夢想所需要的養分，就算他們的「翅膀硬了」，仍會留下一同打拼。
3. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃
　　瞭解員工一路走來的動力來源，以及他們心中那座「夢想燈塔」後，最後一步就是仔細擬定行動計畫，完成自我實現的路線圖。
&nbsp;

(圖片來源：Pixabay)

　　Laraway的行動計劃分成以下四個部分，每部分各有2-5個步驟，每個步驟必須清楚寫下「誰」？「何時」？該做「什麼」？目的是讓整個計畫更可靠、可實現，進度一目了然。
　　a.
把對的人放到對的位置：若你知道員工想達到何種境界，可以安排他們到適合的職位上歷練，並明確表達出你對他們個人生涯發展的重視。Laraway認為主管若能讓員工知道有人會一路支持他們達到最終目標，降低心中的不確定感，那麼他們會傾向留下。

　　比方說：「Jane想創業，接下來可以花幾年時間直接面對客戶，親身體驗商場談判。」
　　b.
加強人脈：幫員工連結能幫他們達成目標的人脈，如：該領域的專家前輩、有創業經驗的朋友，讓員工知道自己理想與現實之間還有多大距離、機會與風險的比例各有多少，進而帶來踏實的感覺。「對未來可能性探索的越多、他們會越投入在工作之中」，省下員工自行摸索的心力，間接提高了他們對公司的忠誠度。

　　比方說：「下個月安排Vicky和Mary一起吃個飯，讓想當美妝Youtuber的Mary可以深入瞭解化妝品市場的狀況。」
　　c.
定義明確的下一步：接下來要增加技能的深度或是廣度？下一季業績目標要達成多少？越清晰的目標越能讓員工知道自己離目標還有多遠。

　　比方說：「接下來的半年，創新拿鐵小編的目標是讓粉專互動提升20%、流量增加10%。」
　　d.
提供必要培訓：讓員工參加會議或工作坊，但要記得與願景有關。對想成為國標舞國手的員工，送他一門華頓商學院的進階談判課可能沒有直接幫助。

　　比方說：「Max想要往市場行銷發展，或許可以利用半年的時間進修相關課程。」（延伸閱讀：哪些部屬透過「教練式領導」能激發超乎預期的潛力？）


訂閱《王文華談創新》音檔，聽王文華分析如何把企業的創新做法，應用在個人的職場與生活


新文章不漏看！歡迎加入《創新拿鐵 Telegram 好友》！


免費訂閱《創新拿鐵一週好文回顧》，每週六收到當週文章的連結


推薦閱讀：
1. 要管理時間首先要紀錄它都花到那裡了！他睡在衣櫥裡3個月，創辦出年銷售200萬美元的時間管理App
2. 你想成為「鋼鐵人」嗎？一起來學習特斯拉執行長 Elon Musk
的工作策略，邁向非凡成就！
3. 就算是最瘋狂的夢想，也只觸及我們潛能的表面！這位丹麥女孩用這 3
招不停跨越人生跑道
&nbsp;
延伸推薦
優秀的員工也會遇到瓶頸？學會「引導式提問」，拆解困境引導下屬走出低潮！
績效達標不代表你是好主管！真正走向成功的領導者，必須扮演這3大角色
本文出處
創新拿鐵｜還在職涯的大海中迷航？人資專家和員工聊天的三個秘訣，也能帶你航向「夢想燈塔」！
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/581/Article_9ba4c8cb2263ede1eb8cf6a.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T01:09:07+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/580</guid>
			<title><![CDATA[正確獲取情報，善用情資管理。你也可以成為職場中的007]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/580</link>
						<description><![CDATA[007電影裡，詹姆斯龐德(James Bond)
穿著訂製西裝在世界各地出任務，根據秘密情報局(MI6)
的指示執行高難度計畫。最經典的部分莫過於每次完成任務後，他的西裝依然俐落合身，彷彿一切都是信手拈來地輕鬆寫意。但這一切除了依靠Bond個人的能力外，也需要仰賴幕後團隊提供即時的情資，讓第一線的特務隨時能做出正確的判斷。

現實生活中，在資訊經濟當道的時代，大至國際關係、軍事政治，小到商業策略、職場競爭。誰能越快速地掌握完整情資，就更有機會佔據優勢。掌握四個路徑正確獲取情報，善用三個原則提升處理資訊的能力，你我也可以是職場中的James
Bond。（延伸閱讀：12招時間管理術，教你如何快速蒐集到工作所需資訊！）
四種路徑獲取情報。主動經營高價值資訊來源，建立被動資訊收入管道

第一種途徑，直奔現場，親身訪查。第一手情報通常需要耗費長時間累積，在平時就得定期整理分析，才能在有限的目標時間內，轉化成有說服力的故事或決定性的圖表工具。

第二種途徑，請教關鍵人物，快速了解相關資訊。平時要投資人脈網絡，必要時，各領域的專業人士，往往能提供重要的情資和經驗。

第三種途徑，定期保持閱讀資訊的習慣。經典的書籍幫助我們建立知識深度，偶爾搭配研討會或座談會，拓展知識廣度。此外重要的雜誌刊物會定期更新趨勢，讓這些知識跟上時代，也會提供現成的情資分析。

第四種途徑，閱讀網路資訊。「秀才不出門，能知天下事。」在時間不足的情況下，善用關鍵字搜尋，參考國內外網站，是取得資訊最快的方法。同時，網路也提供最新的資料，讓我們的情資庫能隨時掌握變化。但網路中的資訊真假難辨，必須要找到有公信力的來源，再自己驗證消息的真實性。
三個原則提升處理資訊能力。抓住重點，模組化管理。

第一個原則，先求有再求好，依照主題相關程度歸類。每一項專案的主題，就是我們要聚焦的方向。在第一步搜集完大量資料後，要先閱讀展開，然後篩選出適用主題、有重點價值的資料。

第二個原則，先抓重點寫結論，省時又省力。寫下要解決的「問題目標」，列出重點「架構綱要」，最後聚焦在實際的「行動方案」。

第三個原則：建立模組化分類，提升歸納效率。當資訊量累積到一定程度後，把通用的部分建立成自己的範本或模式。未來有類似資訊需求時，利用模組省下大多數的時間，再針對客製化的部分做情資搜集，既快速又能保有一致性。（延伸閱讀：別再庸庸碌碌奔波於家庭工作間！學習時間管理，成為高效運轉人生精力的聰明人！）
幾年前在一間上市公司，老闆把最重要的任務交給我 –
「搶下全球最大電腦品牌的新產品標案」。我開始每個月穿梭在北京與台北之間，整整半年多，跑工廠、拜訪客戶、研究最新的規格；每個禮拜彙整蒐集到的情資，針對客戶的各個部門需求，調整出多贏的方案。在我做完標案簡報的那一刻，客戶說：「你比我們還要了解公司的需求，你們就是我們的不二選擇！」

越高價值的情資，越要提早開始蒐集準備。善用情資管理，每個人都有機會小兵立大功。
關於跨界知識社群：跨界知識社群，有著一群創作者，致力透過個人獨特的觀點，以文字、知識輸出的力量，帶讀者看見自己所看見的風景與視野。

「讓這個世界因為有我的存在，而變得更美好」，知識輸出、表達，讓每個人都能感到滿滿的能量，希望這些能量，也能傳遞給你，讓你明白，在世界上的任何的想法，都不孤獨，也能很勇敢。
延伸推薦.

兩天後提案，時間太短怎麼蒐集情資？3種方法避免浪費生命在無效資料上
「你的價值來自工作時數，還是工作效益」提升時間價值，精力管理讓你在對的時間做對的事

推薦學習.

大大學院丨如何成為時間管理高手

]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/580/Article_427d580581e3572eb37f55b.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T00:45:55+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/579</guid>
			<title><![CDATA[《穀倉效應》竟讓Sony一蹶不振？大企業應先分工再合作，還是合作再分工？]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/579</link>
						<description><![CDATA[
你是不是也有類似的經驗？有問題想要問縣市政府，打了諮詢專線進去，專線先幫你轉接到A單位，結果A單位的人告訴你「不好意思，因為這個問題比較複雜，所以我會幫您轉接到B單位，請稍等。」於是，轉接中的等候音樂再次響起，結果B單位的人告訴你「不好意思，這個問題的細節部分，主要都是C單位的人在負責，我幫您轉接到C單位，請稍等。

我相信，你心中的怒火已經差不多快被點燃了！沒想到，C單位的人卻告訴你「這個問題從頭到尾都是A單位負責的，不明白為什麼會轉接到我們這裡來。」最後，你的理智線終於斷了！

再換一個場景，回想我們剛出社會時，帶著滿腔熱血找工作，好不容易進了夢寐以求的大公司，部門主管對著你說：「我最喜歡年輕人了！活力十足，又有衝勁，好好做啊！來，你把這資料拿去A部門，請他們提供相關的數據給我！」結果，A部門的同事疑惑的看著你說：「你是新來的吧？！沒關係，人都有第一次，這數據的原始來源，是B部門負責的，你應該去找B部門。」接下來的場景，就不需要我贅述了。

上面兩則故事，不管是政府機關，還是大企業，都存在著穀倉效應的問題，穀倉效應一詞出自於《穀倉效應》這本書的作者：吉蓮．邰蒂，同時也是美國《金融時報》執行主編暨專欄作家，她給穀倉效應下的定義是「企業為了提高效率而進行專業分工，卻使各單位像獨立穀倉，雖有效率卻缺少溝通的狀況。」
書中舉了8大案例，包括911恐攻事件、SONY的衰退、Facebook的崛起…等等，這些看似無關的重大事件，其實都有一個共通點—穀倉效應。

911恐攻事件，就是因為資訊未能有效地傳達給決策單位，才讓悲劇因此發生。不過，作者在書中提供的觀點，並不是認為穀倉效應不可取，而是要我們留意穀倉效應的出現，提早做好應對的準備。

那麼，曾為日本標竿企業的SONY，又發生了什麼事呢？這家崛起於1950至1960年代的公司，當時規模還很小，組織緊密具有彈性，一直到1990年代後期，企業規模逐漸擴大，跨足多個產業，包括電視、收音機、隨身聽、家電用品、電影、遊戲…等等，也因此，穀倉效應逐漸形成！儘管後來SONY打破日本企業較不願意聘用外國人的傳統，選擇聘用了斯金格擔任執行長，雖然斯金格發現SONY正面臨存在已久的穀倉效應，不僅官僚體系嚴重，又因為語言和文化上的差異，難以推動改革，最後仍然無法力挽狂瀾，2000年以後，SONY一蹶不振。
反觀Facebook，為了打破穀倉效應，採取了以下三種措施：
一、新人培訓：六週訓練營、專屬mentor、固定舉辦個人諮詢會談。
二、打破空間隔閡：透明玻璃隔間，同事間可以廣泛交流
三、舉辦黑客松比賽：鼓勵跨部門組隊，讓更多的創新點子誕生。

（圖片來源：Pexels）

除此之外，書中的其他案例也很精采，足足橫跨了政府、企業、科技、醫界、警界、金融等各領域，也說明了穀倉效應無所不在，作者跳脫管理學和心理學的思維，帶領我們從人類學的角度切入，便可以透過以下五種方式避免穀倉效應的發生：
一、模糊團隊界線，保持彈性。
二、反思薪酬及獎勵機制：用OKR取代KPI。
三、重視資訊流通：資訊共享讓合作更順暢，加速解決問題。
四、重新構想分類系統：以顧客需求進行分工，重整組織結構。
五、用科技挑戰穀倉：思考硬體、軟體、思維的轉型方式。

由此可見，我們常聽到的成語「分工合作」，應該改成「合作分工」，因為再怎麼分工，如果溝通不良，合作的意願自然會降低，久而久之就變成「你走你的陽關道，我走我的獨木橋。」就像多頭馬車一樣，各個部門雖然很有效率，卻沒有達成共識，不知該往哪兒走！如果先建立良善的溝通管道，提高了合作的意願，再來談分工，才能發揮更大的效益！（延伸閱讀：KPI已經落伍了？3大重點認識OKR管理制度，有效帶領公司成長，避免職場惡鬥！）
關於跨界CrossOver：跨界創作者加速器，透過導師制度、課程輔導、媒體資源整合及分潤機制，使每個人都能快速達到知識變現！歡迎加入跨界
延伸閱讀.
「權力」是一種資源交換的過程！讀懂權力隱藏的訊息 掌握威權優勢
把人力變人才！跨國企業為何都到「奇異」挖人才？來自「GE五大成長價值」
推薦學習.
大大學院｜OKR 執行實戰課
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/579/Article_a8fc820085e8439acc8f2b7.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T00:53:21+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/578</guid>
			<title><![CDATA[掌握4大重點，扮演好3種角色，領導人也可以「輕鬆」又「高績效」地管理員工！]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/578</link>
						<description><![CDATA[
【大大學院解讀：在如此瞬息萬變的時代，如果不跟著與時俱進，很快就會被其他競爭者超越；想成為一名優秀的領導者也是同樣道理，必須隨著不同時期改變管理思維與模式，才能有效激發每位成員的潛能，讓組織發揮最大效益！】

　　「不創新，即滅亡」，是管理學大師彼得杜拉克的名言之一，也是許多企業組織奉為圭臬的一句話。然而，創新不該只是口號，更需要組織從體質內改造。領導者是影響組織走向的關鍵人物，又該扮演何種角色，才能激發出更多好創意呢？

　　創新心法：做為優秀的領導者，帶領團隊時懂得在不同的創新週期，扮演不同角色，才能讓團隊每個人發揮自身最大效益。

　　成立於1991年的IDEO，為世界頂尖創新設計公司，服務對象分佈在各個產業，包括蘋果電腦、微軟、百事可樂、寶僑、NIKE和Steelcase家具等。其公司掌門人Tim
Brown所貫徹及提倡的「設計思維（Design
Thinking）」理念，一種「以人為本」的設計精神與方法，更是風靡全球。身為被公認是全世界最有創造力設計公司的領導者，Tim
Brown對於創新組織領導者的角色扮演，有何與眾不同的見解？
　　本文四大重點：1. 創新不應只是口號，管理思維要改變。2.
問對問題比獲得對的答案更重要。3. 創新領導者必須扮演的三種角色。4. 領導者們，別太自以為是！
1. 創新不應只是口號，管理思維要改變
　　1980年代，豐田式的生產管理模式（Toyota Production
System,
TPS）強調低成本、高效率及高質量，也的確提升全球製造業的品質與利潤。然而，在現今瞬息萬變的商業環境，一切狀態都變得如此的不可測。「追求效率」已不再是唯一的管理策略，創新組織走到了應該拋棄過往製造業管理思維的路口。這與台積電董事長張忠謀所強調的：「創業如果沒有創新，沒有好的新點子，而只強調高生產效率，則意義不大、成功機會也不大」，不謀而合。

　　所謂的創新領導，並不只是領導者自身變得更有創意，而是作為一名領導者要知道該如何引導下屬發想，有效釋放組織內的創意潛能。在任何行業中，領導者都需要為組織創造出能啟發創意的條件，並且能夠產出、擁抱和有效的執行新想法。當組織期待所屬成員要能具備創意體質時，同時也應當要培養可以產出創意的環境。

（圖片來源：Wikimedia）
　　創造迪斯尼夢想樂園的Walt
Disney就曾形容自己在創辦公司中所扮演的是「創意催化劑」的角色。雖然沒有親自參與繪圖或撰寫故事，但他把自己想像成是隻小蜜蜂，在製片廠的各區域遊走、採集花粉。他負責把各種創意構想匯集起來，激發全公司的創意洞察。仰賴著他的聯想洞察，迪斯尼公司創造米老鼠等動畫角色與影史上第一部長篇動畫電影──《白雪公主與七個小矮人》，以及開創迪士尼主題樂園，改變了娛樂產業的面貌。
2. 問對問題比獲得對的答案更重要

　　一個富有創意競爭力的組織或團隊，最重要的是要保有好奇心。訓練好奇心最好的方式，就是問問題。而且，問「適切」的問題遠比獲得「對」的答案更重要（或更困難）。提出問題時，要問一些能夠挑戰假設、激發他人、打開更廣闊的視角、引發反思的問題。若無法找出對的問題，就永遠沒有可能發掘最佳的解決方案。

　　對領導者來說，提問「對」的問題，這件事本身就是發揮創意的過程，也是創新流程的第一步。要常常問，為什麼事情會如此演變？為什麼產品是這樣？為什麼和客戶這樣溝通？為什麼企業是在價值鏈的這個位置？上述這類型問題有助於開啟創新大門，而要能提出這些問題，則有賴於更仔細的觀察。只有好的觀察者，才有可能成為創新者。（延伸學習：如何釐清部屬當下遇到的困境，同時適當地展露同理心？
）

（圖片來源：Pixabay）

　　談及最會問問題的領導者，自然聯想起追求完美的蘋果創辦人賈伯斯。其最有名的故事，即是在麥金塔電腦設計期間，賈伯斯有一天到總工程師辦公室，觀察到電腦開機需要花上數分鐘，於是詢問縮短開機時間的可能性並要求解決方式。也因為賈伯斯的提問及要求，讓工程師們持續自我挑戰、不斷跨越障礙，讓蘋果得以一直創造出突破性的產品。
3. 創新領導者必須扮演的三種角色

　　身為創新組織的領導者，為能達成全方位引導，需在不同創新週期扮演不同角色，包括從前方領導的探索者
(Explorer)、從後方領導的園丁 (Gardener)，以及從旁側領導的球員兼教練 (Player-Coach)。

（圖片來源：Pexels）
A. 從前方領導的探索者
(Explorer)

　　從前方領導的探索者，其主要任務並非只是指導方向，而是策略性地提問重要問題，啟動組織探索模式。這也呼應了前面所談到的「問對問題比獲得對的答案更重要」概念。傳統的組織領導者，經常忙於尋求解答，而且是在創新過程尚未開始前，就期待下屬能快速找到答案。Tim
Brown建議領導者與其汲汲營營尋求解答，倒不如引導團隊「問對問題」。那才是打開創新、創意那扇門關鍵鑰匙。如果成功了，將可以為組織帶來巨大價值。
　　Tim
Brown過去在寶橋公司（P&amp;G）擔任設計顧問時，曾有機會就近觀察其前董事長Alan G.
Lafley的領導方式。Lafley通常在新構想發展初期就親身參與，但從未多加干預，而只是從旁支持以利新點子迅速落實執行。他時常提醒團隊應把重點放在哪裡，而不去評斷構想的對錯。這就是所謂的參與，而非獨斷專為的前方領導者。
B. 從後方領導的園丁
(Gardener)

　　從後方領導的園丁，需有先見之明與謹慎投資的特質。其主要負責任務是釋放組織內成員的創意潛力，提供可以展現創意的舞台，以及打造讓創意茁壯茂盛的環境。身為園丁，必須給予組織內成員空間以及工具，鼓勵創意及合作，且細心呵護創新嫩芽，避免組織核心的效率導向行為扼殺形成不易創意。

　　在傳統組織中，經常過於在意數據分析，進而導致失去探索新想法的空間。如果想要在組織內獲得更多創意，打造舞台，培養文化及環境，就會變成很重要的工作。

（圖片來源：Flickr）
　　以創意聞名的全球動畫王國皮克斯 (Pixar) 總裁Edwin E.
Catmull曾在一次專訪中指出，創意管理就是要建立一個能夠讓人自由發揮創意的工作環境，製造安全感，讓每個人都能夠保有原創的想法。若想要鼓勵創意，必須製造對等的討論基礎，讓同事們平等對話，而非上司對下屬或導演對工作人員的溝通。打破階級、建立信任文化，讓同事們無所畏懼，暢所欲言，讓好點子有機會呈現，這也正是皮克斯持續產出叫好又叫座影片的關鍵。

（圖片來源：Wikimedia）

　　許多位在美國矽谷的科技公司，最常為人津津樂道的莫過於提供員工的休閒遊樂空間。然而，打造創意環境，重點不在於硬體設備的提升，例如放置桌球桌或遊戲機等設施，而是提供一定水準的環境品質支持創意。這個空間除了要有助於創意發想外，也必須能夠鼓勵同事間的合作及信任。這些創意空間通常看起來會比較好玩，目的是希望能夠幫助使用者暫時離開工作上所面對的瓶頸，讓大腦有短暫的休息空間，之後再以全新狀態回頭去解決問題。
C. 從旁側領導的球員兼教練
(Player-Coach)

　　球員兼教練是一種雙重的身份。領導者除了要有豐富的實戰經驗外，也要具備相關專業。更重要的是，他們需要更多的自信。

　　領導者需親身投入但不可完全主導創新行動，其主要任務是要協助團隊通盤考量，預期團隊可能遭遇到的障礙，推進並引導必要的循環實驗。從後方領導的園丁提供的是空間，而從旁側領導的球員兼教練則是需親自下場跟團隊一起發展創意，如此一來將有助於組織想法與知識方面更深層的互動。

（圖片來源：Pixabay）
　　球員兼教練型的領導風格與Google先前發表的「氧氣計畫 (Project
Oxygen)」中所提及的優秀領導者應具備重要特質不約而同的相互呼應。計畫結論歸納出「Google高效主管的八個習慣 (Eight
Habits of Highly Effective Google
Managers)」，其中排名第一的就是「當一個好教練」。員工們認為好主管願意花時間與下屬一對一會談、會透過發問協助下屬解決問題，而非直接提供解答，並給予團隊正負兩面的建設性回饋。

　　領導者在各個階段的過程中扮演著不同角色。以創意的實驗過程為例，當扮演從前方領導的探索者時，就當果斷指出需解決的重要問題，然後與團隊成員一起設計相關實驗；當作為從後方領導的園丁時，就得思考如何打造適合做相關實驗的文化與環境；當具備球員兼教練身份時，則捲起袖子，與隊友一起做實驗，並協助找出正確假設。

（圖片來源：Vimeo）

　　在實驗的過程中，失敗或結果不如預期是經常需要面對的現實。當團隊陷入瓶頸狀態時，好的領導者或有經驗的球員兼教練，就要懂得如何協助隊友從實驗中學習，畢竟實驗的目的就是希望可以促進團隊的進步與學習。

　　由此可見，領導者身份應視不同的發展階段而有所轉換，適時的站上台前或悄然地退居幕後。最好的創意領導者，應當是可以遊刃有餘地扮演不同角色。
4. 領導者們，別太自以為是！

　　領導者經常不自覺地犯有一種毛病，就是──自以為是，常常自認為是創意人、最有遠見、想法絕對正確，是最厲害的。但如果因此忽略團隊或組織中其他成員的重要意見，則將會錯失得到好創意的機會。這種一人獨大的領導風格，將導致團隊中其他成員直接快速放棄萌生的想法，因為會覺得「領導者有大創意，就讓他負責想解決方案就好，我不需要有創意。」

　　因此，領導者應時時自我提醒：是否太常站在前側主導？是否灌輸團隊成員太多自身想法？是否說太多？是否該往後退一步、多傾聽？是否該多引導並提問，而非直接提供最終的答案？

　　在這複雜且變化無常的時代，如果組織在創新上沒有快速進化，就會被其他競爭者輕易地超越。而在此所指的創新進化，不只是產品或服務，而是組織內所有的一切。

　　創新已成為組織的使命。身為組織的領導者，無論職稱是CEO或產品經理或品牌經理，無論組織規模是大或小，未來最重要的基礎任務都將是找尋盡可能釋放組織創意能量的最有效方式。（延伸學習：教練式領導透過「提問」、「傾聽」、「引導」，激發員工內在動能和潛力）
歡迎加入《創新拿鐵Line好友》每天自動收到新文章！（ID：@startuplatte）
參考資料：
1. Leaders Can Turn
Creativity into a Competitive Advantage
2. Teaching Creativity to
Leaders
3. Unlock your
Organization’s Creative Potential
4. He Prizes Questions More
Than Answers
5. Google’s Project Oxygen
Pumps Fresh Air Into Management
6. 布朗：請像設計師一樣思考
7. 動畫教父帶領皮克斯
30年好點子不斷的祕密
推薦閱讀：
1. 
讓工程師更有價值！LINE技術長帶領工程團隊的3大秘訣！
2. 如何打造黃金團隊？Google招募人才的8個重點
3. 創意是怎麼來的？動畫王國皮克斯的3種做法
延伸推薦


讓員工把團隊的問題當作自己的問題，聰明領導者都該知道「提升團隊參與」10秘訣


本文出處

創新拿鐵｜領導風格決定團隊效率！你是探索者、園丁，還是球員兼教練？

]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/578/Article_72c584ed79acbac13b0ba2d.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T00:44:57+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/577</guid>
			<title><![CDATA[還在苦惱學不會？比起擅長的事，你更要學習做「應該做」的事！]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/577</link>
						<description><![CDATA[&nbsp;
許多人認為，只要肯拚命學習，沒有學不好的事情。但是，你是否經常覺得明明花了很多心力學習，卻差別人一大截？花了大量的時間，練習一個技能，卻無法職場中實際操作，彷彿跟沒學過一樣？
&nbsp;
對於學習者，若沒有掌握正確的學習驅動力，光是埋頭苦幹，用自認有效的方式學習，往往造成效果不彰，最終失敗收場。
&nbsp;
SmartM大大學院創辦人許景泰（Jerry），將以精闢的見解，分析在學習過程中，你最需要釐清的「三大引擎」，幫助你在追求進步時，用最聰明的方式，快速抵達你想達成的目標！（延伸學習：如何透過20/80法則，快速打造學習專注力）
不只做擅長的事，而是做「應該做」的事
&nbsp;
有位汽車銷售員，他口齒清晰，總是把產品的功能背得滾瓜爛熟，但業績老是排行倒數。雖然了解產品是他擅長的事，然而，他應該要實際去接觸大量的顧客，並持續性的觀察每位買車的客戶，並紀錄他們從踏進門口到離開的每一項細節，做為學習銷售的筆記。
&nbsp;
於是，他能快速歸納出各個年齡、職業購車的需求，在下一次遇到符合條件的客人時，就能馬上應變，不再只是個產品說明書的「讀稿機」。
&nbsp;
學習過程中，不只是要做好工作表面上的事，而是要做出針對問題本質的行動，才能有效實際應用，解決問題！
積極分享所學，讓緊迫感成為你的油門
&nbsp;
好不容易讀完一本書，總是納悶：明明都理解書中知識，卻無法真的運用到職場。
&nbsp;
吸取大量的知識，如果沒有經過消化再輸出的過程，往往導致學習無效。看完一本書，不代表真正讀懂它。這時候，如果可以要求自己和別人分享知識，就能創造「使用知識」的急迫性。與朋友、同事們分享讀到的內容，或是發佈在社群網站上，立即檢視自己是否能完整的說給對方聽。如此一來，不只能活用所學，更能在與好友們交流知識時，激盪出更多火花。
將學習利益化，找到最大的「誘因」
&nbsp;
利益不單指金錢的獲取，更重要的是那些看不見的利益、買不到的經驗。例如：許多經理、老闆都會報考EMBA，重點不在於那張證書，而是和同學們做職場經驗分享的過程中，累積合作的機會價值，或是利益交換的價值。在學習過程中，若能找到這份價值，就能讓你與學習的團體更為緊密，彼此在交流中互補，這些外在的學習，遠比課堂上的知識，更讓你有學習的動力。
&nbsp;
學習並非是埋頭苦讀，而是需要理解推動你的驅動力，改變對學習的刻板印象。如此一來，不論是學銷售、英文、做菜等等，你都會發現它是有一條聰明的捷徑可以走的！（延伸學習：如何善用微學習技巧，不再抱怨沒時間學習）
延伸閱讀
成為企業搶著要的跨界人才！３步驟培養跨界學習能力
多工職場最需要的極致專注力！善用20/80法則，投注在最高效益的價值核心
推薦學習
大大學院 ｜超高效學習力
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/577/Article_32ba60e0f40c9e357b50eca.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T01:08:20+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/576</guid>
			<title><![CDATA[別人總是GET不到你說話的重點？「金字塔表達法」3要點提升表達能力！]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/576</link>
						<description><![CDATA[
開會時，突然發現總經理就坐在台下，讓你緊張到無法順利報告？面對客戶突如其來的提問，明明準備了很多資料，腦中卻一片空白？

　　面對龐大數據和緊急狀況時，你能做到有邏輯層次的表達嗎？百大頂尖企業指定名師張敏敏教你「金字塔表達法」，透過「先說大標題，再說小細節」的原則，迅速釐清思路並講出重點！（延伸閱讀：職場魅力說話術，打造職場高價值！）
（製圖：SmartM大大學院／張盈蓁）
金字塔表達3要點

　　1.「說」兩層（標題及重點），更多細節用寫的補充

　　當你所呈現的內容，含有瑣碎的細節或複雜的數據時，可以配合其他表達方式一併呈現，利用「說兩層」的方式，只說明標題及重點，其餘細節用手寫說明，不僅能幫助你完整地呈現，也幫助聽眾理解所有內容。

舉例來說，你今天要花30分鐘向主管報告明年度的預算，你可以先印出企劃書，用文字呈現預算的龐大數據，再上台報告說明標題及重點，便能清楚表達一份複雜的預算。
　　2. 重點的總和

　　先告訴對方今日報告的重點項目有幾個，讓對方有心理準備。以報告預算案為例，假設你已告知主管這次報告有3大重點，當主管聽到重點2時，他會知道應該還要再聽到1個重點，若遺漏此重點，可能無法完整地理解預算案，便能重新提升注意力，。假設主管非常忙碌，請你在3個重點中挑一個講述即可，那麼對方也會知道有另外2個重點，是他沒有聽到的內容，以便日後再向你詢問。
　　3. 每個重點分開複述

　　在報告接近尾聲時，將每個重點分開複述，前後呼應整體的內容。假設預算案的3大重點是場地費用、餐點飲食以及活動獎品，在結尾時可以這樣表達：「所以這次預算案的重點有1.盡量壓低場地費用，2.飲食方面數量多，盡量爭取店家折扣，3.提供活動獎品，增加人員參與度⋯⋯」扣合先前報告的內容，增強溝通記憶的成效。

　　另外，使用金字塔表達法時，除了以上3要點，若能在表達時說到數字項目時，你可以使用手勢比出，如說到有3個重點時就比3，吸引對方的興趣和印象。利用視覺輔助，讓對方不只聽到聲音，更能看見手勢，增加報告的專業感與理解度。

　　要完整學會金字塔表達法，關鍵在於「刻意練習」，讓它融入生活，逐漸影響你說話的魅力。培養有層次架構的表達能力，讓你說話更有邏輯重點，聽眾不再聽得霧煞煞！（延伸閱讀：零距離職場溝通術，77個靈活溝通的實用技巧！）
延伸推薦
如何改善ＮＧ職場溝通方式？５大方法看穿難搞同事的內心!
你說A，他卻答B？用心理學理論「人際溝通分析法」，破解職場上的無奈溝通
推薦學習
大大學院｜敏捷溝通力
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/576/Article_36ff902f7a419c34b2b5792.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T00:42:32+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/575</guid>
			<title><![CDATA[主管的地雷千萬別亂踩！老闆心中的負面量表，你讀懂了嗎？]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/575</link>
						<description><![CDATA[【大大學院解讀：知道老闆喜歡什麼很重要，但上司的地雷與底線，更是要摸清楚！擁有自己的行事作風固然不是件壞事，不過還是要熟知主管的灰色地帶在哪，因為這不僅關乎你如何在組織中自處，還跟你的職涯發展息息相關！】
老闆會觀察主管的一言一行，看他如何帶人做事，帶兵打仗。你當然可以有自己的管理特色，但一定要懂得觀察組織的價值觀、和大老闆的風格。
我在公司裡有一間獨立辦公室，平常辦公室的門都不會關，我會觀察外面在做什麼、每個同事的工作情況。
以前有一個中階主管常大聲罵人，分貝之高、措辭之嚴厲常讓我忍不住皺眉頭，我的管理風格是教練領導（Coaching），認為「殺人不過頭點地」，不能夠接受主管用這麼難聽的話指責對方。
我數度找這位主管約談，卻不見任何改善；這種不懂得觀察組織潛規則、搞不清楚老闆脾胃的人，老闆以後不再晉升你，再正常不過。
老闆一定會觀察主管的一言一行，看他如何帶人做事、帶兵打仗。你當然可以有自己的管理特色，但一定要懂得觀察組織的價值觀和大老闆的風格，知道老闆的底線在哪裡。
工作說明書（job
description）裡面雖然寫了很多關於工作上的規則，但絕對不會寫企業文化和潛規則，就算寫了也多半是騙人的；你得自己用心觀察，弄清楚組織的潛規則。
這不僅關乎你如何在組織中自處，還和你的未來發展息息相關。（延伸閱讀：如何讀出主管的內心話，掌握溝通重點？）
讀懂老闆心中的負面表列
但有趣的是，對於這些事情老闆多半只會「正面表列」，說他想要什麼，喜歡什麼；鮮少有人會「負面表列」，說他不要什麼、討厭什麼。
一旦老闆很重視、介意的事，你卻沒有意識到，那就糟了。和組織氛圍格格不入的人，沒被冷凍起來已屬萬幸，怎麼可能還繼續高升、坐大位？
還有一種人也不容易再被晉升，就是一天到晚哎哎叫、不停的問「怎麼辦」、「怎麼辦」的人，最讓老闆傷腦筋；每每在辦大型活動或是遇到重要案子時，最能看清楚每個主管的領導風格和抗壓能力。
有一種主管是，不管活動再大、任務再艱難，依然臨危不亂，下面的部屬知道儘管工作並不輕鬆，但在他的帶領下並不慌亂，知道如何達成任務。
另一種主管則是明明碰到的事情、辦的活動都不算大，卻到處嚷嚷「失火了」、「好辛苦喔」，讓底下的人疲於奔命、拚命滅火，搞得大家精神壓力很大。
其實，當主管就像是帶兵打仗，如果只是打小仗，你帶的兵卻都快嚇死了，以後怎麼可能讓你帶更多的兵、打更大的仗？而且，老闆一定會忍不住想：「你在客戶面前的表現是不是也是這樣慌亂？客戶究竟會怎麼看你？看我們這家公司？」
這種主管就算再有能力，相信任何老闆也不敢給他更多重任。
愛抱怨的將軍不能派出去打仗
還有一種主管也不會被老闆重用，那就是喜歡抱怨，「公司給我的資源不夠多，所以做不起來」、「我手下的兵沒有一個是人才，當然做不到業績」；永遠有一大堆的理由可以說，好像公司請他來是為了喝茶看報，而不是來解決問題的。
所以，以後別再問老闆「為什麼升官的人不是我」了，除非你能改善上述的四種情況，眼睛放亮，觀察老闆到底要什麼、不要什麼，遇到困難要臨危不亂，鎮靜以對，並且遠離被迫害妄想症，才有機會「更上一層樓」。（延伸閱讀：如何獲取理想的績效考核成績？）
延伸閱讀
職場修煉｜把履歷表當情書寫
求職應試無往不利！
本文出處
這些事，去問嚴曉翠
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/575/Article_adff25c4f10b7a3a4d6f020.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-12T23:25:47+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/574</guid>
			<title><![CDATA[開會總是沒效率，讓人一想到就頭痛？會議管理3大秘訣，讓你有效提升效率、追蹤目標，成為主管的得力左右手！]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/574</link>
						<description><![CDATA[
開會老是冗長沒效率，動輒兩、三小時的討論根本是在浪費生命？身為會議的召集者，或是協助組織會議的幕僚人物，該如何妥善安排會議流程，改善職場中令人疲乏的會議文化？

　　台北秘書協會專業訓練講師周純如，提出了3大會議管理秘訣，教你有效掌控流程，提升會議效率，讓你成為主管的得力左右手，避免會議成為職場生活的拖油瓶！（延伸閱讀：【行政管理必看】一場成功會議的「前、中、後期」是怎麼規劃的？）
會議管理3秘訣：
1. 成為議題提供者

　　會議管理的第一步，就是要先訂立一個明確的會議主題，直接抓住問題重點，方便與會人員精準討論。比如說，近期老闆想改善「產品不良率」的狀況，你就可以把會議主題訂為「如何將產品不良率從2%降至1%」，具體地點出討論方向。

　　而想要能夠具體提出正確的討論方向，事前整合相關部門的資訊與意見，正是考驗會議管理的能力。例如：向生產部門詢問過往的產品不良率落在哪裡？失誤容易發生在目前生產流程的哪個環節中？除了能有效提高效率，也能透過搜集相關資訊、協助會議管理的過程，彰顯自己的工作能力與價值。
2. 有效掌控時程

　　會議過於冗長的原因，往往是由過多的延伸問題所引起，因此，一旁的行政人員應適時提點與會人員，針對原定主題提出解方，避免離題的情況。例如：本次會議主題為「業績檢討會議」，但業務人員卻開始討論「產品」本身的問題，將問題延伸到另一部門，此時行政人員或主管應將討論扣回主軸，先解決單一問題，讓會議有效進行。
3. 善用會議記錄表

　　一份好的記錄表，可以有效追蹤每個議題的改善程度，幫助同事釐清責任歸屬，實際地解決公司現有的問題。具體地說，會議記錄表內應包含這6個項目：



遲到缺席人員：會議中若有人姍姍來遲，就很容易打亂流程，利用記錄表掌控出席人員，產生警示效果，有效避免相同情況一再發生，以提高會議流暢度。





未事先提供議題，直接發言者：為了避免離題的狀況發生，記錄表中也可以記下會議中「直接提出新議題或離題」的狀況，作為針對性的提醒，以期大幅提升效率。





上次應完成的未完成事項：此欄位將督促與會人員按時完成任務，避免工作一再延期，影響公司事務規劃及運作。





應完成項目、預定應完成時間、修正時間：討論完各項任務之後，應一併指派負責人或單位，及安排詳細時程，以便後續追查進度，讓效率更到位。





歷次未到期事項（長遠計畫）：會議中難免會提到未來一、兩年的展望，這些議題雖然沒有急迫性，但若有妥善記錄，就可以作為未來會議議題的發想基礎，讓你有機會成為議題提供者，也讓每個會議之間更有邏輯與連貫性。



想避免無效會議？歡迎立即下載取用「會議記錄表」：https://bit.ly/3t21Phs

（製圖：大大學院／張盈蓁，圖片參考：行政管理師）

　　運用會議管理3大秘訣，讓會議效率如虎添翼。現在就加入【行政管理師】，學習更多邁向卓越幕僚的行政工作術，讓你成為主管的核心智囊！（延伸閱讀：如何運用三大步驟，有效率達成任務？）
延伸推薦
當業務南霸天，遇上空降的留英總經理　如何「揣摩上意」讓老闆不能沒有你
不敢主動提問，小心吃大虧！3大向上提問技巧，精準確認主管想法，不再做白工
推薦學習
大大學院｜行政管理師
]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/574/Article_0c1bbaaf1ebbaf2a9ccca6c.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T01:09:28+08:00</pubDate>
		</item>
				<item>
			<guid isPermaLink="true">http://li872-125.members.linode.com/Article/573</guid>
			<title><![CDATA[資深員工、高學歷專業人員好難帶？年輕主管該如何帶領團隊，讓下屬都服你的3個心法]]></title>
			<link>http://li872-125.members.linode.com/Article/573</link>
						<description><![CDATA[
職場上要領導或管理一群人，除了「能力」必須讓人信服之外，「經驗」也是很重要的因素之一，但這往往只有資深員工或年長的人才具備的優勢。在這個凡事比績效不比年資的世代，一旦年輕的員工被升任主管，首當其衝的就是對立的人事問題，對資深員工而言，他們內心覺得比你更有經驗、更有資格當主管，對你當主管並不是很服氣，甚至還會時不時公開挑戰你。

台灣最具影響力的職場訓練大師謝文憲（憲哥），透過自身在科技業擔任主管的經驗，分享如何帶領資深員工與知識份子，讓有能力的年輕一代，在面對升遷時，免於擔心資深員工的反抗，打造自己的團隊，創造更好的表現。

用情境領導模型分類員工，適才領導

圖片來源：大大學院｜帶人的技術

一些年輕主管有個迷思，認為一上任就必須建立自己的權威，所以什麼都要干涉，好證明自己的價值與能力。但其實有效能的領導者，應該依據員工的能力、熱情和任務性質調整領導風格。透過情境式領導模型，可以發現資深員工多屬於S3，就是能力強、但工作意願不高；高學歷專業人員則屬於S4，能力強、工作意願也高。面對這兩種不同類型的員工，主管使用的領導方式也不太一樣。

方法一：激發員工熱情，從旁協助支援

面對資深員工，主管要採取的是「支持型」的方法，只需把每日例行的工作分派給部屬，主管只參與決策並從旁給予支持，將主導權留給員工，強化員工的自信和工作動機。

面對這些本來就表現優異、充滿熱情的高學歷專業人員，過度干涉只會產生反效果，降低他們的熱情與績效，對新主管的地位也沒有加分，因此要多善用「授權」，讓他們成為主管的左右手。這類員工喜歡能協助他們實現目標的人，因此，主管只需要給他們更多空間自行規畫工作，從旁協助全力支援，並適時給予讚美及感謝，就可以得到良好的成效。（延伸閱讀：面對工作能力平平、工作意願也不高的員工，主管該怎麼辦？情境式領導全解析！）

方法二：做好時間管理，珍惜彼此的時間

我們很常遇到那種，到了約定好的開會時間，卻總是遲到個幾十分鐘的主管，也許是因為公務繁忙，或是個人私事，很多年輕主管會認為，因為自己很忙，讓員工等一下不會怎麼樣，但這在帶領資深員工或高學歷專業人員時，卻是大忌。對於年輕主管而言，做好自己的時間管理尤其重要，必須把員工的時間，當作是你自己的時間一樣寶貴，才能讓員工信服。

方法三：協助員工建立人脈，創造雙贏

身為年輕主管，在帶領資深員工或是高學歷專業人員時，透過人脈網絡，有時候也能打破隔閡，建立起長久的關係。舉例來說，若是自己認識一些不錯的廠商、名人、朋友，也可以介紹給員工認識，哪怕只是一張名片，也會讓人脈關係產生連結，若你的人脈還能幫助員工往上成長，那更是一件美事。當你與資深員工產生不錯的關係，或許他們也會介紹他們的人脈給你認識，彼此產生雙贏的局面。

年輕主管帶領資深或年長的員工，是一門難解的學問，唯有互相尊重、建立彼此的信任度、創造良好的溝通渠道，才是職場世代和睦的重要關鍵。（延伸閱讀：何謂SPIN引導術？善用4種問題類型，學會引導與提問的技術，凝聚團隊共識）
延伸推薦



優秀的員工也會遇到瓶頸？學會「引導式提問」，拆解困境引導下屬走出低潮！


和部屬溝通，不是逼對方二選一　巧用６大技巧，增強主管影響力，與員工有「溝」有「通」！



推薦學習


大大學院｜帶人的技術


]]></description>
									<g:image_link>/data/Article/573/Article_6e92a73314f587f900dcb40.jpg?v=1775969154</g:image_link>
						<pubDate>2026-04-13T01:09:06+08:00</pubDate>
		</item>
			</channel>
</rss>